منطقه طلایی مدیریت

از TQM تا BQM

از TQMتا BQM

محمد کارگر شورکی

منبع:www.eModir.com

چکیده :

BQM¹از ترکیب و تلفیق اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی ²(HRM) و نظامها و روش های مختلف مدیریت کیفیت  ³( QM) با نگرش مالی تشکیل شده است .

در این مقاله سعی شده است علل شکست TQMو نارسائی ها و اشکالات در پیاده سازی این نظام مدیریت کیفیت را بررسی کرده و در پی راه حلی برای مرتفع کردن آنها باشد .

BQMاز سه وجه سخت (HARD) ، نرم (SOFT) ، مفهوم (CONCEPT) کلمه BLASTبه معنای انفجاری و سریع عمل کردن ، تشکیل شده است.

 وجه سخت آن بر اساس تک تک حروف کلمه B-L-A-S-Tبه ترتیب شامل BSC  ، Lean، ABC/M،   Six Sigmaو TQMکه مجموعه ای از روش ها و نظامهای کیفیت و مالی می باشند ، تشکیل شده است . وجه نرم آن نیز به همان شکل به ترتیب شامل Belief  ، Learning، Adaptability، Staff، Top Managementکه مجموعه ای از اصول و مفاهیم در حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد ، تشکیل شده است .

 

مقدمه :

موفقیت های چشمگیر صنایع ژاپنی در دهه های 1970 و 1980 باعث شد سایر کشورهای پیشرفته و صنعتی جهان به تکاپوی بررسی علل این موفقیت افتادند . در دهه 1980 و به پیروی از ژاپنی ها ، مدیریت کیفیت فراگیر ( TQM) مشهور ترین وسیله ای بود که مدیران در ایالات متحد آمریکا برای بهبود کارکرد واحدهای خود بر می گزیدند . پس از شکست بسیاری از شرکت های امریکایی در پیاده سازی موفق مدیریت کیفیت فراگیر و مشاهده موفقیت شرکت جنرال الکتریک با رهبری جک ولش بکمک روش شش سیگما ( Six Sigma) در اواخر دهه 1990باعث شد بسیاری از آنها به سمت این ابزار مدیریت کیفیت گام برداشته و سپس در طی دهه اول 2000 به سمت کارت امتیازی متوازن  ( BSC) حرکت کنند . پس از گذشت چند سال از بکارگیری این ابزار مدیریتی در شرکت های مختلف امریکائی ابداع کنندگان آن دلایل شکست آن را بیان نمودند و مشخص گردید اگرچه کارت امتیازی متوازن روش بسیار خوب برای طراحی و پیاده سازی استراتژی ها می باشد ولی به تنهایی موفق نخواهد بود و در بسیاری از شرکت ها منجر به شکست شده است . به همین دلیل شرکت ها به دنبال روشی نوین برای موفقیت در کیفیت می باشند .

 

وجه سخت BQM  :

" آگاهی کارکنان از مدیریت کیفیت فراگیر ⁴ (TQM) ، شش سیگما ( Six Sigma) ، مدیریت بر مبنای فعالیت ⁵(ABM) و تولید به هنگام ⁶ (JIT) باعث می شود تا کارکنان توانائی و دانش کاهش مستمر هزینه ها ، کاهش زمان چرخه فرآیند ها و بهبود کیفیت را داشته باشند . "

عبارت فوق برگرفته از کتاب نقشه استراتژی آقایان دکتر کاپلان و نورتون جهت طراحی و پیاده سازی استراتژی ها بکمک کارت امتیازی متوازن⁷ (BSC) بیان شده است .

اگر ابزار مدیریتی هزینه یابی بر مبنای فعالیت ⁸(ABC) را به ABMاضافه کنیم (M/ABC) و روش تولید ناب (Lean) را جایگزین JITکرد . (JITیکی از ابزارهای زیر مجموعه Leanمی باشد ) ، می توان تمام روش ها و نظامهای ذکر شده را با نظم و ترتیب مشخصی بکار ببریم تا وجه سخت BQMتشکیل شود .

BSC+ Lean+ ABC/M+ Six Sigma+ TQM=BLAST^(Hard) QM

به نظر نویسنده برای نایل شدن به کیفیت مطلوب به تمامی نظام ها و روشهای ذکر شده ولی در زمان و مکان مناسب نیازمندیم .

 

وجه نرم BQM  :

 " بنابر نظر پورتر ، سه عامل بسیار مهم در مفهوم مزیت رقابتی پایدار عبارتند از : خلاقیت ، کیفیت و پیشگامی هزینه ها ، اما پورتر می پذیرد که تمام این عوامل به کیفیت منابع انسانی یک سازمان وابسته می باشند . "

" کیفیت ، که به طور خلاصه به معنای رضایت مشتری است ، امروزه به عنوان کلید دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند . اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای ندارند زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . استراتژی کیفیت جامع یک استراتژی واقعی مدیریت منابع انسانی است که توسط مدیران کنترل و اجرا می شود . پس باید در استراتژی تجاری آن را لحاظ کرد "

عبارات فوق برگرفته شده از کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی پروفسور مایکل آرمسترانگ   می باشد که به نقش مدیریت منابع انسانی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت توجه شده ا ست .

به نظر نویسنده مقاله ، بکمک اصول و مفاهیم مدیریت منابع انسانی بخصوص در حوزه های رفتار و فرهنگ سازمانی می توان از شکست نظامهای مدیریت کیفیت پیشگیری نمود .

شرط بنیادی و لازم برای تحول و تغییر در سازمان ایجاد باور سازمانی (Belief) سپس یادگیری سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای یادگیرنده (Learning) و در نهایت  تطبیق و انطباق پذیری با تغییرات (Adaptability)  به همراه بکارگیری استعدادها ، توانمندیها ، مهارتها و تخصص کلیه پرسنل (Staff) و سرانجام تعهد و رهبری مدیریت ارشد (Top Management) می تواند نقش بسیار مهمی در پیاده سازی موفق نظامهای کیفیت باشد که وجه نرم BQMرا تشکیل می دهند .

Belief + Learning+ Adaptability + Staff + Top Management =BLAST^(Soft) QM

 

علل شکست و نارسائی ها در به کار گیریTQM:

با توجه به اینکه هدف از بکارگیری TQMکیفیت محصولات و خدمات می باشد ولی اگر در سازمانی به این نتایج دست نیافت دلیل شکست آن ، ریشه در به کارگیری و نه در هدف آن می باشد . چرا که هدف نهائی از مدیریت کیفیت فراگیر باید آفرینش سازمانهای کیفیت فراگیر باشد و نه صرفاً خدمات یا محصولات کیفی برای مشتریانش . [1]

مشکلات و نارسائی های متداول در بکارگیری TQMو علل شکست آن به شرح ذیل بیان شده و در پایان هر علل یکی از ابزارها ، نظامها و یا اصول مدیریت منابع انسانی برای حل آن ذکر شده است .

1-   توجه به ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت به مصرف کنندگان نهایی با قیمت نازل - در صورتیکه باید میان انتظارات مشتریان و انتظارات مصرف کنندگان تمایز قائل شد .  از آنجائیکه مفهوم کیفیت در ارتباط با کالاها و خدمات به معنای " تأمین انتظارات مشتریان یا فراتررفتن از آن " را دارد . ولی کسانی که کیفیت را بر پایه انتظارات مشتریان تعریف می کنند ، به گونه ای نادرست ولی ناخود آگاه فرض می کنند که " مشتریان " همان " مصرف کنندگان " هستند که این فرض درست نیست .

بنابراین ایجاد " سازمانهای کیفیت فراگیر " و نه صرفاً " خدمات یا محصولات کیفی برای مشتریان " می باید هدف اصلی از مدیریت کیفیت فراگیر باشد چرا که کیفیت فراگیر باید تمام کسانی که از فعالیت های سازمان اثر می پذیرند ، شامل عرضه کنندگان ، کارمندان ، مشاوران ، عمده فروشان ، خرده فروشان ، سهامداران ، بانکداران ، بدهکاران دیگر افراد مرتبط با سازمان همچون جامعه و محیط زیست می شود [1]    ( راه حل : بکارگیری BSC)

2-   مدیریت کیفیت فراگیر، ریشه در کنترل کیفی آماری دارد که شیوه ای بسیار کارآمد برای کاهش عیب محصولات و خدمات بود و سایر ابزارها و روش ها همچون دوایر کنترل کیفی و تصمیم گیری مشارکتی به آن افزوده شد و معمولاً بصورت جزیزه ای و نه یک روند متوالی منظم به اجرا گذاشته می شوند . [1]   ( راه حل : بکارگیری BSC)

3-   مدیریت کیفیت فراگیر به سیستم های اندازه گیری عملکرد و جبران (پاداش) که به عنوان انگیزشهای رفتاری نقش بازی می کنند ، نمی پردازد . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)

4-   ناتوانی مدیریت کیفیت فراگیر در تشخیص بین کارآیی و اثربخشی – مدیریت کیفیت فراگیر از ژاپنی ها برای بهبود کیفیت خودروهای خود به کار گرفته اند ولی پرسشهایی درباره عقلایی بودن یا مناسب بودن خودروهای مزبور را به صورتی که هم اکنون وجود دارند ، مطرح نکرده است . [1] ( راه حل : بکارگیری BSC)

5-   برنامه های بهبود کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به سازمانها کمک می کنند تا کارها را به درستی انجام دهند ولی سازمانها علاوه بر آن نیازمند انجام کارهای درست هستند . به همین دلیل نیازمند تعریف استراتژی و همسو سازی سازمان برای تحقق استراتژی ها می باشد . [2]. نیازهای TQMدر شرکتهای مختلف با یکدیگر متفاوت است . زیرا هر شرکتی تاریخچه، فرهنگ و نیازهای تجاری مخصوص به خود دارد. بنابراین، شرکت ها می بایستی استراتژی/استراتژی های خاص خود را برای ورود به TQMپیدا کنند بنابراين شروع TQMنيازمند استراتژي است. [7] ( راه حل : بکارگیری BSC)

6-   مدیریت کیفیت فراگیر برای سازمانی که از استراتژی هزینه نهایی پایین پیروی می کند ، تأثیر بیشتری دارد تا سازمانی که از استراتژی رهبری محصول و نوآوری استفاده می کند . [3] ( راه حل : بکارگیری BSC)

7-   درحالي كه TQMبراي سازمانها داراي اهميت است و معمولاً مي تواند منجر به بهبود وضعيت گردد، اما هميشه نمي تواند به عنوان اولين اقدام، مؤثر باشد. براي مثال، اگرآنچه شما درحال توليد آن هستيد ازمُد بيفتد، نوع جديد و بهبود يافته آن محصول نيز ممكن است براي شركت مفيد نباشد. [10]         ( راه حل: بكارگيري BSC)

8-   در بسیاری از سازمانها ، مدیریت کیفیت فراگیر با موفقیت پیاده شد ولی تأثیر آنها در عملکرد مالی و مشتری سازمان قابل تشخیص نبود . [2]  به همین دلیل سازمانها نمی توانند برنامه های کیفیت خود را به اهداف روشن مالی وجه مشتری پیوند بزنند . [3] ( راه حل : بکارگیریBSCو  ABC/M)

9-   در اوایل جنبش مدیریت کیفیت فراگیر ، به مدیران گفته می شد کیفیت رایگان است . در ابتدا افراد مردد بودند که کاهش خرابی ها بدون افزایش هزینه میسر باشد . تجربه شرکت های ژاپنی و آمریکائی با TQMنشان داد که مدیران بهره وری پائینی داشته اند . سالهای اولیه پیاده سازی TQMثمرات فراوانی به ارمغان آورد . اما پس از تحقق توفیقات اولیه ، بهبودهای بیشتر رایگان نیست . به این معنا که برای چیدن میوه های شاخه های بلندتر باید نردبان خرید . حتی پرو پا قرص ترین هواداران TQMمدعی نیستند که دستیابی به سطوح بالاتر عملکرد هزینه ای ندارد . بنابراین باید در حالی که کیفیت را بطور مستمر افزایش دهیم نیازمند کاهش هزینه ها از طریق بهبود بهره وری هستیم. [3]  [13] ( راه حل : بکارگیری ABC/Mو lean)

10-                      یکی از مهمترین مشکلات مدیران در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر ، نشان دادن اثرات این روش از مدیریت می باشد . نشان دادن اثرات این روش از مدیریت باید به صورتی باشد که برای افراد و مؤسسات ذینفع ( سهام داران ، مشتریان ، کارکنان ، مدیران و مؤسسات وابسته ) قابل درک بوده و از طریق ارزش هایی که به آنها معتقد هستند ارائه شود . همچنین ضعف در تبدیل اهداف به پروژه های خاص که منابع آنها بطور کمی و به صورت سودآوریعای مالی مشخص قابل نمایش باشد. [3] [4] (راه حل : بکارگیریBSC , Six Sigma)

11-                      مدیریت کیفیت فراگیر بطور ضمنی فرض می کند که ساختار در سازمانی که برنامه کیفیت فراگیر در آن در حال پیاده کردن است ، نسبتاً ثابت می ماند ، در صورتیکه سازماندهی مجدد اکثر شرکت ها کمتر از طول زمان لازم برای اجرا مدیریت کیفیت فراگیر است . [1] (راه حل : بکارگیریSix Sigma  )

12-                      اولين گام براي رسيدن به كمال، يافتن باورهايي است كه ما را در جهت نتايج هدايت كند. [8] وقتي شركت در اجراي TQMشكست بخورد موفقيت مجدد آن بسيار دشوار است. شكست اوليه منجر به شكل گيري اين اعتقاد مي شود كه TQMجواب نمي دهد و بديهي است كه وجود چنين اعتقادي شروع مجدد TQMرا دشوار مي كند. [7] چرا كه چيزي به عنوان شكست وجود ندارد بلكه آن فقط يك بازتاب و واكنش است و لازمه روند آموزش و نه پايان  [9] بنابراین ايجاد خودباوري سازماني در پياده سازي TQMمؤثر می باشد. [7] (راه حل: بكارگيري  HRMمبحث Belief)

13-                      TQMبه صرف برخورداری از دانش، نمی تواند به اجرا دربیاید. درک و مهارت لازمۀ اجرای درست TQMاست. و بدون یادگیری شدید ، درک و مهارت بوجود نمی آید و این یادگیری می بایست بصورت گروهی باشد. [7]  ( راه حل : بکارگیری  HRMمبحث Learning)

14-                      مدیریت کیفیت فراگیر مدیریتی را فرض می کند که به سرعت و به شیوه ای کارآمد یاد می گیرد و سازگار می شود ، ولی هیچ مفهومی از سیستم پشتیبان مدیریت را که برای انجام این مهم ضرورت دارد ، طرح نمی کند . [1]  ( راه حل : بکارگیری  HRMمبحث   Adaptability , Learning)

15-                      بسياري از شركت هاي ما، در محيطي كه داراي تغييرات پويا و سريع است فعاليت مي كنند و همچنان كه عوامل دور و بر آنها به سرعت و حال تغيير هستند، فرايند بهبود تدريجي TQMممكن است شركت ها را از زمانه عقب نگه دارد. [10] (راه حل: بكارگيري HRMمبحث Adaptabilityو Six Sigma)

16-                      مفهوم كيفيت تقريباً در 10 سال يكبار، بين شركت هاي پيشتاز ژاپني تغييرات بنيادي پيدا مي كند. دردهه 1950، مفهوم تطبيق با استاندارد، دهه 1960، تطبيق براي كاربرد، دهه 1970 تطبيق با هزينه، دهه 1980 تطبيق با آخرين نياز، دهه 1990 تطبيق با فرهنگ شركت و سپس تطبيق با محيط اجتماعي و جهاني تغيير يافت. بنابراين از آنجائيكه جهان به سرعت درحال تغييراست، قدر مسلم مفهوم كيفيت نيز از اين تحول و دگرگوني متأثر شد. در نتيجه تطبيق پذيري سازماني يكي از عوامل موثر در پياده سازي TQMمي باشد .  [7] (راه حل: بكارگيريHRMمبحث Adaptability )

17-                      تأکید بر کیفیت محصولات یا خدمات ، بجای تکیه بر کیفیت زندگی کاری [1]–  یا به عبارتی عدم توجه کافی بر جنبه انسانی کیفیت -چرا که کیفیت امروزه به عنوان کلیه دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می رود . خلاقیت و کاهش هزینه ها مهم هستند ، اما اگر مشتری محصول را رد کند آنها فایده ای نداشته ، زیرا این دو توقعات مشتریان را جوابگو نیست . کیفیت از طریق کارکنان حاصل می شود و اصل اساسی مدیریت منابع انسانی ، سرمایه گذاری روی کارکنان ، پیش نیاز دست یابی به استانداردهای بالای کیفیت است . [5] ، [6]TQMنيازمند يك تعهد از هرفردي در سازمان و كيفيت شغل کلیه افراد مي باشد و در راستاي اين تعهد ، هركس بايد ازكيفيت مطمئن باشد. [11]  بنابراین همه ي كاركنان شركت باید به طور مؤثر در برنامه هاي رضايت مشتري و فعاليت هاي بهبود مستمر، مشاركت داشته باشند زيرا TQMنهضت و حركتي همگاني است. [7]  ( راه حل: بكارگيري HRMمبحث Staff)

18-                      مدیریت کیفیت موضوعاتی را مطرح می کند که آمادگی حل آنها را ندارد . بعنوان مثال : می کوشد تا فعالیت مدیریت را از نظارت ( یعنی کنترل فعالیت های زیردستان ) به رهبری ( یعنی هدایت تعاملات زیردستان و تشویق و تسهیل تحولات آنها ) تغییر دهد ، بدون آنکه نظریه ای برای آن ارائه دهد . [1]  ( راه حل : بکارگیری  HRMمبحث  Top Management)

19-                      تعهد و وقت گذاری مدیریت ارشد، کلید موفقیت در اجرای TQMاست. [7]   فرايند اجرايي TQMبا اراده و توانمندي مدير ارشد آغاز مي شود. رهبري و مديريت در تمام مراحل اجرايي TQMبه خصوص در نخستين گام ها نقش عمده رابر عهده دارند و در حقيقت اهمال گري و يا بي توجهي مدير ارشد، نتيجه اي جز شكست تمامی تلاش هاي انجام شده نخواهد داشت. بنابراین  مدير ارشد بايد در تمام مراحل اجراي TQMحضوري فعال داشته باشد. [12]  (راه حل: بكارگيري HRMمبحث Top Management)

 

 

 

مراحل اجرائی دهگانه BQM:

 

بخش اول: وجه سخت

 

قدم اول BSC:سازمانهاي ما نيازمند استراتژيهاي مناسب مي باشند. لذا بايد قبول كرد كه رمز بقاء و موفقيت سازمانها درجهان پرالتهاب و پراز تحول امروز، هشياري مديران و رهبران اين سازمانها در اتخاذ مناسب ترين استراتژيها براي سازمان خود بوده است. اما فقط 10 درصد استراتژيهايي كه به خوبي فرموله شده اند، درعمل با موفقيت پياده مي شوند. بنابراين سازمانها در ابتدا نيازمند فرموله كردن استراتژي های صحیح و سپس پياده سازي کامل آنها بوده اند.اما براي پياده سازي استراتژي هاي درستي كه فرموله شده اند نيازمند ابزارها، نظامها، روش ها، اصول و مفاهيم مديريتي ذيل مي باشيم.

قدم دوم Lean:مديران ارشد سازمان ها درپي دستيابي به منافع مالي حاصل از بهبود بهره وري و ارتقاء كيفيت پيش از انجام هزينه هاي فراوان و گزاف شامل دوره هاي آموزشي، تجهيزات و هزينه هاي ناشی از اتلاف وقت مدیران و پرسنل مي باشند. به همين دليل اجراي مجموعه ابزارهاي موجود در Leanكه به سادگي قابل آموزش و بكارگيري در صنايع را دارند و اجراي آنها بسيار كم هزينه هستند ، مي تواند اين اطمينان را به مديريت بدهد كه مسير انتخاب شده صحيح بوده و مي توان دراين راه سرمايه گذاري می نمايد. ولي مشكلات پيچيده را نمي توان به روش هاي ساده Leanحل كرد و نيازمند ابزارهاي ديگر مديريت مي باشيم.

قدم سوم ABC/M:ABCفراهم كننده اطلاعات مورد نياز براي اداره كردن فعاليت ها و بهبود بخشيدن به عمليات است. ABMاز اطلاعات تهيه شده توسط سيستم ABCبرای اداره کردن  بهبود فعالیت ها  استفاده می کند و کارائی سیستم ABMبستگي به اطلاعات تهيه شده توسط ABCدارد.

بنابراین  قبل از اينكه مديريت ارشد بخواهد در مسائل بهبود كيفيت و بهره وري سرمايه گذاري نمايد نيازمند اطلاعات مالي در زمينه هزينه فعاليت ها مي باشد. ABCMبا فراهم آوردن اطلاعات هزينه ها در ارتباط با فرايندها و فعاليت هاي موجود، ارزيابي هوشمندانه ای از چگونگي ايجاد تغييرات فرايند ي و اصلاحات ارائه مي دهد. ABCMمي تواند بطور مؤثر براي طراحي و اندازه گيري هزينه و صرفه جويي در هزينه هاي فرايندهاي بهبود كيفيت مورد استفاده قرارگيرد.

مديران ارشد سازمانها مي توانند بکمک اين ابزار اهداف، فرايندها و فعاليت هايي در زمينه كيفيت را كه براي سازمان مي تواند سودآوري داشته باشد را تأييد و تصويب نمايند.

قدم چهارمSix Sigma:پس از جمع آوري كليه مشكلات پيچيده موجود در سازمان و طبقه بندي آنها بكمك ابزار مالي ABC/Mنوبت به حل آنها مي رسد .از آنجائيكه اجراي پروژه هاي شش سيگما معمولاً پر هزينه مي باشند و عدم انتخاب صحيح آنها در راستاي استراتژي شركت مي تواند باعث كاهش كارائي آن گردد.

لذا روش ارزيابي متوازن، توليد ناب و هزينه يابي و مديريت برمبناي فعاليت مي توانند پيش نيازي براي انتخاب درست و ارزيابي عملكرد و تعيين معيارهاي مناسبي براي اين پروژه ها باشد.

قدم پنجم TQM:از آنجائيكه هدف نهائي از مديريت كيفيت فراگير باید آفرينش سازمانهاي كيفيت فراگير باشد و نه صرفاً خدمات يا محصولات كيفي براي مشتريانش لذا دليل بكارگيري از نظام TQMدر مرحله آخر BQMبه همين دليل مي باشد. بنابراين كليه اصول و مفاهيم  TQMدراين مرحله به اين امر اختصاص مي يابد.

 

خلاصه وجه سخت:

از منظر «سخت» هر سازمان نيازمند بكارگيري صحيح و درست نظامهاو روش هاي مختلف مديريتي مناسب در مكان و زمان درست مي باشد. بي شك فقط هريك از ابزارها، نظامها و روش هاي مديريتي ذكر شده به تنهائي قادر خواهند بود كه كيفيت سازمان را تا حدودی ارتقا دهند و با توجه به اینکه هريك داراي نقاط قوت و ضعفي هستند كه اگر به درستي آنها را تركيب كنيم مي توانيم نقاط ضعف آنها را حذف و نقاط قوت آنها را بهبود بخشيم و نهایت" کیفیت سازمان را بصورت انفجاری و سریع بهبود دهیم.

 

بخش دوم: وجه نرم

تعريف و تدوين ابزارها، نظامها و روش هاي مديريتي به تنهائي هيچ تضميني براي موفقيت سازمان را در بر نخواهد داشت. ما به يك ساختار نرم و محيط مناسب براي بكارگيري و پياده سازي صحيح ابزارها داريم.به عبارتی وارد کردن روح به جسم (وجه سخت) الزامی می باشد.

در بسیاری از سازمانها ، بخش منابع انسانی به عنوان واحدی مجزاء و خارجی عمل می کند ولی در تویوتا بخش منابع انسانی از مرکزیت لازم برخوردار است چرا که مهمترین ورودی سازمان (کارکنان) را تأمین   می کند . بخش منابع انسانی تویوتا ، وظیفه کنترل اهداف اصلی را عهده دار بوده بطوری که در برخی از کارخانه های تویوتا ، بخش منابع انسانی به عنوان دپارتمان کنترل برنامه ریزی هوشین نیز عمل کرده و برای موفقیت تولید ناب نقشی حیاتی دارد . [13]

قدم ششم Belief:هنگامي كه فرد و يا سازماني كه متشكل از افراد است ، نسبت به انجام رفتاري داراي نگرش مثبت بوده و آنرا باور داشته باشند، رفتار با نتايج مثبت تري حاصل مي شود. بنابراين اگر پرسنل، مديران و مديرارشد سازمان به اين نكته كه مي توان كيفيت را بهبود داد باور نداشته باشند مطمناً آن سازمان به موفقيتي نائل نخواهد شد. حتي باورهاي سطحي كه با اولين شكست و ناكامي دست از ادامه فعاليت كشيده و عقب گردد مي كنند نيز سرنوشتي همچون گروه اول خواهند داشت. وقتي سازماني در اجراي برنامه هاي بهبود كيفيت شكست بخورد موفقيت مجدد آن بسيار دشوار است. شكست اوليه منجر به شكل گيري اين اعتقاد مي شود كه نمي توان كيفيت را بيش از اين بهبود داد و بديهي است كه وجود چنين اعتقادي شروع مجدد برنامه هاي بهبود كيفيت را دشوار مي كند، مگرآنكه سازمان به بهبود كيفيت به درجه باور رسيده باشد و هرگونه شكستي را به منزله منبع يادگيري در نظر بگيرد و نه پايان راه. چراكه سازمان نمي تواند از انجام درست يك كار چيزي ياد بگيرد ، (اگر چه ضرورتاً اين طور نيست) اما سازمان مي تواند از انجام دادن غلط يك كار، يعني اشتباه كردن چيزي ياد بگيرد . به شرط آنكه اول علت اشتباه جستجو شود و سپس منبع اشتباه را باید مشخص كرد و سرانجام اقدامات اصلاحي صورت بگيرد. يادآور مي شويم كه افول و يا مرگ سازمانها معمولاً ( به احتمال زياد ) از اشتباهات مربوط به عدم انجام كارها نشات مي گيرد و نه از اشتباهات مربوط به انجام كارها. چرا كه تصحیح اشتباهات ناشي ازعدم انجام كارها بسيار مشكلتر است.

قدم هفتم Learning:وقتي سازمان به اين باور رسيد كه مي تواند كيفيت را بهبود دهد و اشتباهات خود را به منزله منبع يادگيري تلقي نمايد، دراين صورت سازمان ها مي توانند به سمت سازمانهاي يادگيرنده حركت كنند. درآنجا افراد بطور مستمر توانائيهاي خود را ارتقاء مي بخشند تا به نتايجي كه مدنظر است دست يابند و بدين ترتيب الگوهاي جديد تفكر رشد و انديشه هاي جمعي و گروهي گسترش مي يابند و به اعتقاد پيترسنگه، يادگيري سريعتر نسبت به رقبا تنها منبع مزيت رقابتي پايدار مي باشد.

قدم هشتم Adaptability:افراد و سازمانها وقتي كه وارد چرخه يادگيري مي شوند دراين حالت توانائي انطباق و تطبيق پذيري را در خود ايجاد مي نمايند . هدف از تطبيق پذيري ، تغيير دادن فرد يا سازمان به منظور حفظ يا افزايش كارآمدي يا اثربخشي در زماني كه شرايط دروني يا بيروني تغيير مي كند ، می باشد و اگر به اين تغييرات پاسخي داده نشود، نتيجه آن كاهش كارآمدي يا اثر بخشي خواهد بود . از اين رو تطبيق پذيري يعني يادگيري تحت شرايط متغير مي باشد و تكميل كننده مرحله قبل مي باشد .

يادآور مي شويم كه «توليد بيشتر» هميشه از «توليد بهتر» ساده تر است. چرا كه تغييرات كمي ريشه در مباحث مالی ولي تغييرات كيفي ريشه در تحول فرهنگي دارد و به ايجاد شيوه هاي نوين تعامل مي انجامد . [14]  بي شك براي ايجاد تحول فرهنگي انطباق پذيري يك پيش شرط اساسي مي باشد چرا كه در دنياي امروز هرچيزي جزء كلمه تغيير، روند تغييرات را طي نموده و مسير تكامل را مي پيمايد لذا نيازمند انطباق با تغييرات مي باشيم. سازمانهايي كه نتوانستند با تغييرات گذشت زمان خود را انطباق دهند همچون موجودات زنده منقرض شده، ازبين رفته اند. بهترين مثال شركت هاي امريكائي دهه 1970 كه با افزايش قيمت نفت و انرژي و تغيير نياز مشتريان و نهایتا" پيشرفت شركت هاي ژاپني درعرصه افزايش كيفيت و كاهش قيمت نتوانستند خود را تطبيق دهند، بنابراين سرنوشتي جزء نابودی زودرس نصيبشان نشد.

كليد موفقيت ، اگر بتوان موفقيت رادريك جمله بيان كرد اينست كه آماده انطباق باشيد . ( رابینز )چرا كه همواره موفقيت نصيب سازمانهايي مي شود كه از انعطاف پذيري بالايي برخوردار باشند و كيفيت محصول يا خدمات خود را بهبود ببخشند.

كاركنان و مديران بايد بياموزند كه چگونه انعطاف پذيرتر گردنند و در امور پيش بيني نشده چگونه ازخود واكنش مناسب (پاسخ) نشان دهند. [10]

اگر سازماني خواهان ادامه حیات خود است ضرورت فعاليت هاي انطباقي اجتناب ناپذير است. سازمانهايي كه خود را با شرايط متغير تطبيق نمی دهند ، مدت زيادي دوام نخواهند داشت.

براساس نظريه رابطه محيط و جمعيت و اصول كلي بقاء زيستي، آنهائيكه از قابليت انطباق پذيري بالائي برخوردار هستند اجازه ادامه حيات خواهند داشت. بنابراين سازمانهائي بقا خواهند يافت كه بتوانند منابع داخلي خود را به نحوي بهتر با محيط خود تطبيق دهند. [15]

 

قدم نهم Staff :

بي شك بدون جذب، استخدام، نگهداشت، توسعه، تعهد و انگيزش پرسنل يك سازمان بهبود و ارتقاء كيفيت مفهوم و معنائي نخواهد داشت. اگرچه تفاوت گذاري در پرسنل امري حياتي بوده و هريك تأثير و اثري متفاوت در بهبود كيفيت خواهند داشت ولي ما نيازمند مشاركت ، تعهد و همسوئی كليه پرسنل در راستای استرتژی سازمان مي باشيم.در این راستا کلیه پرسنل باید به این باور که می توانیم در بهبود کیفیت موثر باشیم ، رسیده باشد و از طرفی به سمت یادگیری مستمر گام برداشته و خود را با تغییرات زمانه انطباق دهند.

 

قدم دهم  Top Management:

و سرانجام چه بخواهيم و چه نخواهيم تمام موفقيت و يا شكست سازمان به عهده مديران ارشد آن مي باشد. پذيرش اين مهم پيش شرط اصلي براي واگذاري رهبري و هدايت يك سازمان به مدير پيشنهادي مي باشد. تا زماني كه مدير ارشد سازمان علاقه، احساس نياز وتعهدي نسبت به بهبود و ارتقاء كيفيت نداشته باشد حتي اگر تمام مراحل قبل به نحو احسن تعريف و تدوين شده باشد ، نه تنها سودمند نخواهد بود بلكه سازمان منابع مالی و انساني خود را از دست داده و مهمتر از آنها اعتماد به نفس براي تكرار مراحل و مهمتر از آن زمان كه پارامتري غير قابل جبران مي باشد را از دست داده است.

همچنین مدیران ارشد که در واقع رهبران سازمان بوده نیازمند خودباوری  ، یادگیری و اانطباق پذیری بوده و مهمترین مسولیت آنها تزریق ، ایجاد و توسعه این مفاهیم در کل سازمان و حتی فراسازمانی می باشد.

 

واژگان

1- Blast   Quality   Management           

2- Human   Resource   Management

3- Quality   Management                

4- Total   Quality   Management     

5- Activity   Based   Management  

6- Just   in   Time                            

7- Balanced   Score Card              

8- Activity   Based   Costing          

 

 

منابع:

1-     ايكاف، راسل . ال، بازآفريني سازمان، ترجمه تقي ناصر شريعتي، دكتر اسماعيل مرداني گیوي، دكتر سياوش مريدي؛ سازمان مديريت صنعتي، چاپ سوم، 1386

2-     كاپلان، رابرت اس. نورتون، ديويدپي، سازمان استراتژي محور، ترجمه پرويز بختياري؛ سازمان مديريت صنعتي، چاپ چهارم، 1386

3-     كاپلان، رابرت، نورتون. ديويد، نقشه استراتژي، ترجمه حسين اكبري، مسعود سلطاني، اميرملكي، گروه پژوهشي صنعتي آريانا؛ چاپ دوم، 1386

4-     دكترمهربان، رضا، انحراف معيار ششگانه، نشر پيكان؛ چاپ اول، 1381

5-     دكترمشبكي، رضا، مديريت استراتژيك با رويكردي بر مديريت كيفيت فراگير TQMو كلاس جهاني، نشرترمه، چاپ اول،1385

6-     آرمسترانگ، مايكل، مديريت استراتژيك منابع انساني، ترجمه دكترسيد محمد اعرابي، داود ايزدي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي؛ چاپ دوم، 1384

7-     شيبا، شوجي، رويكرد نوين مديريت كيفيت جامع در آمريكا، ترجمه دكتر محمد اقدسي ساپكو؛ چاپ اول، 1380

8-     دكتررضائیان، علي، مبانی مديريت رفتار سازماني، سمت، چاپ هفتم، 1385

9-     مکنا، پل، زندگي خود را در هفت روز تغيير دهيد، سيماي دانش، چاپ سوم، 1385

10-رابينز، استيفن پي. دي سنزو، ديويد اي، مباني مديريت، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي، محمدعلي حميد رفيعي و بهروز اسراري ارشاد، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ اول، 1379

11-دكتر فقهي فرهمند، ناصر، مديريت استراتژيك سازمان، انتشارات فروزش، چاپ اول، 1384

12-دكتر جعفري، مصطفي، مهندس سيدحسين اصولي، مهندس حسام شهرياري، مهندس مژده شيرازي منش، مهندس اميرحسين فهيمي، مديريت كيفيت فراگير، جلد اول، رسا، چاپ دوم، 1382

13-دكتر سقائي، عباس، مهندس نيما عظيم زاد، مهندس حسين پارسا، توليد ناب به زبان ساده، مترجم، چاپ اول، 1385

14-فرانسوا زكوريلسكي، بيليار، ازميل به تغيير لذت تحقق آن، ترجمه الهه رضوي، سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، 1378

15-رابينز، استيفن، تئوري سازمان، ترجمه دكترسيد مهدي الواني، دكترحسن دانايي فرد، صفّار، چاپ نوزدهم، 1386

 

• < قبلی
• بعدی >