منطقه طلایی مدیریت

فنون مدیریت نوین در انقلاب کسب‌وکار

بینش مدیریتی برای 50 سال بعد
فنون مدیریت نوین در انقلاب کسب‌وکار
روزنامه دنیای اقتصاد - تاریخ چاپ: ۱۳۹۳/۰۷/۱۵
نویسندگان:Richard Dobbs  Sree Ramaswamy, Elizabeth Stephenson, S. Patrick Viguerie
مترجم: کامران بیرامی
منبع: mckinsey

بخش دوم و پایانی
تلاقی د‏گرگونی فناورانه، رشد سریع بازارهای نوظهور و پیری گسترده جمعیت، در حال زیرورو کردن مفروضات قدیمی است که زیربنای تعیین استراتژی، تصمیم‏گیری و مدیریت بوده‏اند. در بخش نخست با این عوامل و سیر تحولی آنها آشنا شدیم.ادامه مقاله را دراین بخش می‌خوانیم:

تصادم بزرگ
اعلام یک نقطه‌عطف، به‏ویژه هنگامی‌که نیروهای زیرساختی در حال کار برای مدتی مشغول فعالیت بوده‏اند، ادعای بزرگی است. چیزی که آن را توجیه می‏کند، به اعتقاد ما، تنها آهنگ و مقیاس روبه رشد این نیروها نیست، بلکه شیوه‏هایی است که این نیروها گردهم می‏آیند و پویایی‏هایی را که در هر دو سوی عرضه و تقاضای اقتصاد جهانی به آنها عادت کرده‏ایم تغییر می‏دهند.
در سوی تقاضا، از دهه 1990 از دور مطلوب1 رشد مبتنی بر صادرات بازارهای نوظهور بهره‏مند بوده‏ایم که اشتغال ایجاد کرد، درآمدها را افزایش داد و فرصت‏های عظیمی را در آن بازارها ایجاد کرد، در عین‏ اینکه قیمت کالاها را در اقتصادهای توسعه‏یافته کاهش داد و رشد سریع‏تر مصرف را در جهان غرب ممکن ساخت. برای مثال، در ایالات‏متحده، قیمت‏های واقعی واردات غیرنفتی بین اوایل دهه 1990 و امروز بیش از 30 درصد سقوط کرد. با ثروتمندتر شدن بازارهای نوظهور، برای آنها دشوار خواهد بود تا بازی سودآور کارگر کم‏هزینه را بازی کنند و ظهور مصرف‏کنندگان محلی به‏عنوان پیشران‏های رشد به‌جای صادرات نقش حیاتی پیدا کرده‌اند. همزمان با این رویدادها، اهمیت تجارت میان بازارهای نوظهور، که در حال افزایش است و باید به رشد خود ادامه دهد.
در سمت عرضه، برای سال‌های طولانی در حال کار روی یک مدل بهره‏وری بوده‏ایم که در آن بازارهای توسعه‏یافته در حال پیشروی و بازارهای نوظهور در تلاش برای رسیدن به آنها بوده‏اند. بازارهای نوظهور کماکان بهره‏وری کمتری نسبت به بازارهای توسعه‏یافته دارند و بازارهایی که مدل‏های سرمایه‏بر را برای رسیدن به رقبا استفاده می‏کنند حفظ این مدل‏ها را دشوار خواهند یافت؛ زیرا اقتصادهای آنها مصرف‏گراتر و خدمت‏گراتر می‏شوند. همان‌گونه که هرکسی که شمار خانه‌های خالی در آسمان‏خراش‏های شهرهای حاشیه‏ای چین را دیده باشد، می‏تواند گواهی کند انتقال از رشد مبتنی بر سرمایه‏گذاری غیرمحتمل است که روان و بی‌دردسر باشد، حتی برای کشورهایی مانند چین که سیاست‌های صریحی با هدف تغییر به اقتصادهای مصرف‏کننده و خدمت‏گراتر دارند.
 از سوی دیگر، دیجیتالی شدن و فناوری‏های سیار باید همان‌گونه که در آفریقا شاهد هستیم، پلت‌فرمی را برای نوآوری و خدمت فراهم سازند که در آن 15درصد تراکنش‏ها ازطریق بانکداری موبایل صورت می‏گیرند (در مقابل 5درصد در بازارهای توسعه‏یافته) و در چین، جایی که وب‏سایت علی‏بابا ثابت کرد که بازارهای آنلاین مصرفی می‏توانند به حیطه و مقیاس بی‏سابقه‏ای دست یابند. چگونگی به سرانجام رسیدن این وابستگی‏های متقابل در عرضه و تقاضا کاملا نامشخص است. ما سناریوهای خوش‌بینانه و بدبینانه از GDP جهانی برای یک دهه آینده را مدل‏سازی کرده‏ایم که تا 17 تریلیون دلار از یکدیگر واگرایی دارند، گستره‏ای تقریبا معادل تولید ناخالص داخلی جاری ایالات‏متحده. متغیرهای تاثیرگذار که شامل آهنگ و حد جابه‌جایی مصرف‏کنندگان بازارهای نوظهور به‏عنوان موتور حیاتی رشد جهانی، سازگارشوندگی بازارهای توسعه‏یافته به دنیایی که در آن دیگر نمی‏توانند از مجموع منافع واردات و سرمایه‌های ارزان‏قیمت ناشی از بازارهای نوظهور و راه‏حل‏های جدید بهره‏وری سود ببرند؛ زیرا بازارهای توسعه‏یافته و نوظهور به یک اندازه در حال تلاش برای پیشرفت در پاسخ به چالش‏های جمعیتی و دیگر چالش‏های رشد هستند.
احتمال دارد که مناطق، کشورها و افراد گوناگون، بسته به قوت و انعطاف‏پذیری موسسات و سیاست‌هایشان، سرنوشت‏های متفاوتی داشته باشند. درواقع، پیشاپیش شاهد این بحران در بخش‏هایی از جنوب و شرق اروپا بوده‏ایم که در باتلاق رکود و بدهی مانده‏اند و در ایالات‏متحده، جایی که برخی دولت‏های محلی در لبه شکست در پایگاه‏های اقتصادی خود قرار دارند اما نمی‏توانند همپای نیازهای جمعیت در حال پیر شدن خود به پیش روند. به همین نحو، همچنان‌که اهمیت رشد مبتنی بر بهره‏وری در بسیاری از بازارهای نوظهور افزایش می‏یابد، پیشرفت ناعادلانه خواهد بود، زیرا بسیاری از راه‏حل‏های شناخته‏شده بهره‏وری بستگی به نظام‏های نظارتی و سازوکارهای بازار اثربخشی دارند که در بازارهای نوظهور از استاندارد فاصله دارند.
البته با توجه به تنش‏های متعددی که همزمان در اقتصاد جهانی روی می‏دهند، نباید انتظار موفقیت یکسانی را داشته باشیم- اما نباید بیش‌ازحد نیز بدبین باشیم. فشارهای گسترده ایجادشده توسط پویایی‏های بازارهای نوظهور، تغییر فناورانه و پیری سریع به تحریک دوره بعدی نوآوری و رشد در مناطق گوناگون کمک خواهد کرد. این‏ها دربرگیرنده کاربرد بهره‏ورتر از منابع طبیعی خواهند بود که برای پشتیبانی از طبقه روبه رشد مصرف‏کننده در جهان، استفاده کارآتر از سرمایه و مدیریت خلاقانه‏تر از استعداد، ضروری خواهند بود. به‌طور کلی سر برآوردن در سمت برنده جهانی با بی‎ثباتی فزاینده بستگی به آن دارد که رهبران تا چه حد، شدت و استمرار تغییرات آتی را تشخیص می‏دهند و چقدر سریع قضاوت‏های شهودی قدیمی و جاافتاده خود را تغییر می‏دهند.


تعیین جهت استراتژیک
پژوهش مک‏کنزی مبین آن است که در حدود دوسوم رشد شرکت توسط جنبش حرکتی(رشد، تورم، درآمد و قدرت هزینه زیرساختی) بازارهایی که در آنها رقابت می‏کند، تعیین می‏شود. مهار جنبش حرکتی بازار در سال‏های پیش رو مستلزم پوشش دادن به مناطق جغرافیایی بیشتر، صنایع بیشتر و انواع بیشتری از رقبا، شرکای احتمالی و حاضران در زنجیره ارزش- و نیز ذی‌نفعان دولتی و غیردولتی بیشتر- خواهد بود. امروز یک استراتژیست به‌جای اندیشیدن درباره یک بازار ملی اصلی تفکیک‌شده به سه تا پنج بخش بر اساس ارزش، باید دنیایی را درک کند که در آن عرضه‏ها ممکن است از شهری به شهر دیگر درون یک کشور و نیز بر اساس کانال توزیع و بخش‏بندی جمعیتی متفاوت باشند و پیری جمعیت و نابرابری درآمدی ‏به‏طور فزاینده‏ای رویکردهای متنوع را الزامی سازند. همه این‏ها مطلوبیتی به چابکی خواهند بخشید: هم به «برون‏گرایی» در توسعه یک رویکرد جهانی منسجم و هم «درون‏گرایی» در بخش‏های محصول یا بازار به‏شدت غیرمنسجم.
اهمیت پیش‏بینی و واکنش تهاجمی به وقفه‏ها نیز در حال اوج‏گیری اساسی در دنیایی بی‌ثبات فزاینده ما است. این به معنی نظارت بر روندها، درگیر شدن در اقدامات منظم برنامه‏ریزی مبتنی بر سناریو، مانور تاثیرات دگرگونی‏ها و وقفه‏های بالقوه  و پاسخ سریع به هنگام تغییر در شرایط رقابتی است. برای مثال، تعداد اندکی از تولیدکنندگان سنتی تلفن موبایل از خود در مقابل فناوری دگرگون‏کننده آی‌فون شرکت اپل محافظت کردند. بااین همه، سامسونگ توانست آن انقلاب را به فرصتی برای اوج‏گیری در جدول لیگ تلفن موبایل تبدیل کند.
سرانجام، استراتژیست ‏نیاز دارد تا در چارچوب‏های زمانی متعدد بیندیشد، از جمله تاکتیک‏های آنی و بهبودهای جاری شرکت برای مقابله با تهدیدات رقابتی جدید، انتخاب بازار و تاکید بر قابلیت‏های جدید و جایگاه رقابتی، سرمایه‏گذاری‏هایی برای تقویت قابلیت‏ها درون ساختار استراتژیک کنونی و برای ممکن ساختن ورود به بازارهای مجاور در بلندمدت و انتخاب و پیگیر قابلیت‏های جدید بودن.


ساختن توان جدید مدیریتی
برای رهبران ارشد تثبیت یا پیاده‏سازی استراتژی‏های اثربخش به‏طور فزاینده‏ای دشوار خواهد شد مگر آنکه خود را در تصویر دنیای پیشرفته از جنبه فناوری، پیچیده و از جنبه جغرافیایی متنوع که همگی در آن فعالیت خواهیم کرد بازسازی کنند.
هرکسی یک فن‏آور است. فناوری دیگر صرفا یک خط بودجه یا موضوع عملیاتی نیست- یک توانمندساز هر استراتژی است. مدیران اجرایی باید بیندیشند که چگونه فناوری‏های معینی ممکن است بر هر بخش از کسب‏وکار تاثیر بگذارند و باید در مورد چگونگی استفاده از داده‏ها و فناوری ماهر باشند. مباحثه نیرومندی برای داشتن یک مدیر دیجیتال ارشد وجود دارد که بر فناوری به‏عنوان موضوعی استراتژیک نظارت کند و نیز یک مدیر اطلاعات ارشد که باید مسوول پیچ و مهره‏های فناوری مورد استفاده شرکت باشد. فرصت‏های فناورانه فراوان‏اند، اما تهدیدات نیز این گونه‌اند، ازجمله مخاطرات امنیتی فضای مجازی که با توجه به آنکه دیجیتالی‏شدن در حال لمس هر جنبه‏ای از زندگی شرکتی است، تبدیل به دغدغه گروه وسیع‏تری از مدیران اجرایی خواهد شد.


مدیریت نیروی کار جدید
 فناوری به‏طور فزاینده‏ای در حال پیشی گرفتن از کارگران است و آهنگ نوآوری فناوری اطلاعات در حال متحول ساختن چیزی است که تشکیل‏دهنده کار و نیز نحوه، زمان و محل کارکردن ما است. پژوهش مک‏کنزی مبین آن است که تا 140 میلیون دانشگر2 تمام‌وقت ممکن است در سراسر جهان توسط ماشین‏های هوشمند جایگزین شوند- همزمان پیر شدن نیروی کار امری متداول می‏شود و کمبود کارگران در قسمت‏هایی از تخصص فنی پدیدار می‏شود. اولویت‏های جدید در این محیط شامل حصول اطمینان از کاربرد هوش ماشین در شیوه‏های نوآورانه برای تغییر و بازسازی کار، ساختن نسل بعدی مهارت‏هایی که برای پیشبرد مدل‏های کسب‏وکار مبتنی بر فناوری آینده نیاز دارند و مهارت‏افزایی و بازآموزی کارگرانی که فعالیت‏های روزمره آنها مستعد خودکارسازی است اما دانش سازمانی آنها باارزش است، می‏شوند.
در مورد کارگرانی با مهارت‏های قابل مشابهت‏سازی، این خطر وجود دارد که عملکرد پایین‏تری نسبت به والدینشان داشته باشند که موجب ایجاد تنش‏های اجتماعی و به چالش انداختن مدیرانی شود که در حال تلاش برای انرژی دادن به کل نیروی کار هستند، از جمله کارکنانی که از عقب افتادن خود ناراضی‏اند. بازارهای توسعه‏یافته و نوظهور درجات گوناگونی از این مشکلات را تجربه خواهند کرد که سمت افراد این معادله را برای سازمان‏های پراکنده از جنبه جغرافیایی به‏ویژه چالش‏برانگیز خواهد ساخت.


بازاندیشی منابع
همگرایی فناوری اطلاعات و علم مواد موجب افزایش در نوآوری می‏شود که به‏طور اساسی زمان، مکان و نحوه استفاده ما از منابع طبیعی را تغییر خواهد داد. همکار ما مت راجرز و نویسنده همکارش، استفان هک، در کتاب جدیدشان Resource Revolution
[انقلاب منابع]، استدلال می‏کنند که ترکیب فناوری اطلاعات، دانش مواد در مقیاس نانو و زیست‏شناسی با فناوری صنعتی موجب افزایش‏های چشمگیر در بهره‏وری منابع خواهد شد. به‏اتفاق، این بهبودها نمایانگر یک فرصت ایجاد ثروت هستند و کلید دستیابی به رشد اقتصادی با بهره‏وری بالا در جهان توسعه‏یافته برای پشتیبانی از میلیاردها نفر اعضای جدید طبقه متوسط جهان خواهد بود. به چنگ آوردن این فرصت‏های منابع-فناوری مستلزم رویکردهای مدیریتی جدید، مانند جانشینی (جایگزین کردن مواد پرهزینه، سنگین و کمیاب، با مواد ارزان‏تر و دارای عملکرد بالاتر) بهینه‏سازی (تعبیه نرم‏افزار‌های بهینه‌ساز در صنایع به‏شدت سرمایه‏بر برای بهبود اساسی چگونگی تولید و استفاده شرکت‌ها از منابع کمیاب) و مجازی‏سازی (خارج کردن فرآیندها از دنیای فیزیکی) است.


شکستن ایستایی3
تغییر دشوار است. پژوهشگران علوم اجتماعی و اقتصاددانان رفتاری دریافته‏اند که ما انسان‏ها در مورد وضعیت موجود تعصب داریم و در قبال تغییر مفروضات و رویکردهایمان حتی با وجود شواهد مقاومت می‏کنیم. در 1988 ویلیام ساموئلسون و ریچارد زکهاوزر4، اقتصاددانان دانشگاه بوستون و هاروارد، موردی را مطرح کردند که در آن دولت آلمان غربی نیاز به تغییر مکان یک شهر کوچک برای کاوش زغال زیر آن بود. مسوولان گزینه‏های فراوانی را برای برنامه‏ریزی شهر جدید پیشنهاد کردند؛ اما شهروندان آن شهر نقشه‏‏ای را برگزیدند که «به‏طور خارق‏العاده‏ای شبیه طرح مارپیچ شهر قدیمی به‏نظر می‏رسید- آرایشی که در طول قرن‏ها بدون نظم یا دلیل (آگاهانه‏ای) تکامل یافته بود.»
کسب‏وکارها از میزان شگفت‏آوری از ایستایی (اینرسی) در تصمیمات خود در مورد چگونگی پشتیبانی از استراتژی‏ها با پول نقد برای به ثمر رساندن آنها رنج می‏برند. پژوهش‏های انجام‏شده توسط همکاران ما نشان داد که بین 1990 و 2010، شرکت‌های آمریکایی تقریبا همواره منابع را بر اساس فرصت‏های گذشته تخصیص داده‏اند تا آینده؛ حتی طی رکود جهانی 2009، این رفتار منفعلانه ادامه یافت. بااین‌همه، فعال‏ترین شرکت‌ها در تخصیص منابع به میانگین 30 درصد بازده سالانه بیشتر برای سهامداران در مقایسه با شرکت‌های کمتر فعال دست یافتند. دوره پیش رو باید پاداش بیشتری برای حرکت توام با چابکی و سرعت در نظر بگیرد؛ زیرا دیجیتالی شدن مرزهای میان صنایع را محو می‏سازد و رقابت در بازارهای نوظهور شدت می‏گیرد.
البته، برای سازمان‏ها و رهبران آسان خواهد بود تا در اثر شدت تغییر در جریان منجمد شوند یا براساس قضاوت شهودی منقضی شده با آنها به مقابله بپردازند. نگاه به دور ممکن است کمک کند. در 1930، اقتصاددان بزرگ بریتانیایی جان مینارد کینز5 جسورانه پیشگویی کرد که 100 سال بعد، استاندارد زندگی در کشورهای پیشرو چهار تا هشت برابر بالاتر خواهد بود. همان‌گونه که معلوم شد، حد بالای انتظارات خوش‌بینانه او به حقیقت نزدیک بود. آنهایی که عمق، عرض و ماهیت بنیادین تغییر و فرصتی را که در راه است درک می‏کنند بهتر قادر به بازتنظیم و تطبیق قضاوت شهودی خود، شکل دادن به آن جهان و پیشرفت خواهند بود.


پاورقی:
1 - virtuous cycle: در مقابل دور باطل
2 - knowledge worker
3 - inertia
4 - William Samuelson and Richard Zeckhauser
5 - John Maynard keynes

• < قبلی
• بعدی >