منطقه طلایی مدیریت

تجدید توازن در استراتژی منبع‌یابی

استراتژی‌های تخصیص منابع

تجدید توازن در استراتژی منبع‌یابی

نویسندگان: Conradin Merk, Jonathan Silver, and Fabio D. Torrisi
مترجم:آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: Insights & Publications
برون‌مرز‌سپاری1 هنوز پابرجاست، اما دیگر تنها راه‌حل در پاسخ به کمبود منابع به شمار نمی‌رود.
بعد از سال‌ها برون‌سپاری2 و برون‌مرزسپاری، در مقیاس بزرگ، اگر روند اصلی به‌طور معکوس اتفاق بیفتد، موفقیت شماری از فعالیت‌های درون‌‌مرزسپاری3 در صنایع تولیدی و خدماتی بسیاری از مدیران را متعجب خواهد‌کرد.

شمطابق تحلیل ما، پاسخ ساده است: اکنون بسیاری از شرکت‌های پیشتاز، زمانی که در جست‌وجوی منبع هستند، گزینه‌‌های بیشتری پیش‌رو دارند. برای انجام بهینه این امر، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها را که باید به‌طور سازگار انتخاب شوند، تعریف می‌کنند و بهترین گزینه را برای هر مجموعه انتخاب می‌کنند: برون‌مرزسپاری، نزدیک‌سپاری4 (مناطقی در کشور‌های همسایه)، روستا‌سپاری5 (منطقه‌ای کم‌هزینه در کشور مبدا شرکت) یا درون‌مرز‌‌سپاری. امروزه، استراتژی یافتن منابع به‌طور فزاینده‌ای بر فاکتور‌های خلق ارزش تمرکز دارد که فراتر از هزینه‌های نیروی کار، به عنوان محرک اصلی یافتن منابع نیروی کار در گذشته است.


 روش‌های یافتن منابع متنوع
بررسی ما از فعالیت‌های درون‌‌مرزسپاری که توسط رسانه‌ها در دو سال گذشته گزارش شد، نشان می‌دهند که این رویکرد روند یافتن منابع را برای فرآیند‌های تولیدی و تجاری وIT راحت‌تر کرده است. اکثریت قریب به اتفاق فعالیت‌های درون‌مرز‌سپاری در بخش تولید بودند. این پیشرفت مقدمتا به واکنش تقاضای داخلی برای کالاهایی مثل ماشین‌آلات و صنعت خودرو بستگی دارد که به‌طور معمول با توجه به تقاضای نهایی جمع‌آوری شده‌اند. همچنین بررسی‌ها نشان داد کاهش دوسوم قیمت گاز طبیعی آمریکا در سال 2008 باعث جذب و درون مرزسپاری برخی صنایع تولیدی که گاز را به عنوان سوخت مستقیم یا مواد خام استفاده می‌کنند، شد.
در مقابل، تنها حدود 20 درصد درون‌مرز‌سپاری، مربوط به فرآیند‌هایIT و تجاری است. جویندگان منابع در شرکت‌های بزرگی که ما با آنها مصاحبه کردیم، گفته‌اند که برای فرآیندهایIT و تجاری خود برون‌مرزسپاری‌های استراتژیک یافته‌اند که وعده کاهش هزینه‌ها، توقف ریسک تولید و افزایش دسترسی به استعداد‌ها را با به‌کارگیری شبکه‌ای از موقعیت‌های برون‌مرزسپاری می‌دهند.
مانفرد ایمیتزر6، مدیر ارشد فناوری اطلاعات شبکه‌های نوکیا(NSN)، می‌گوید سازمان‌ او به شدت برون‌سپار باقی می‌ماند گرچه، شرکای منبع‌یابی آن، منابع برون‌مرز‌‌سپار را افزایش می‌دهند. با اجتناب از هزینه‌های ثابت و داشتن زمان‌ کوتاه برای افزایش یا کاهش منابع، انعطاف‌پذیری برایNSN فراهم می‌شود. تخمین یکی از مدیران مالی این است که مراکز خدمات مشترک در صنعتی که او فعال است، باعث شده‌اند تا نسبت برون‌مرز‌سپاری آنها حداقل به یک‌سوم کل کارکنانی که در سراسر فرآیند کسب‌وکارشان فعال هستند، افزایش یابد.
به‌طور کلی، نتیجه می‌گیریم که آنچه اتفاق می‌افتد یک روند اصلی نیست بلکه یک توازن و تعادل جدید در روش‌های منبع‌یابی متمرکز بر عوامل نسبت به هزینه است(تغییرات در تصمیم‌گیری برای برون‌‌مرزسپاری، مستلزم یک توازن و تعادل جدید در این حوزه است و هنوز برون‌مرز‌سپاری یک گزینه جدی است.) در مورد برون‌مرز‌‌‌سپاری، این عوامل برای دستیابی به مخزن تجمیع‌شده‌ای از استعداد‌های جهانی، انعطاف‌پذیری افزایش‌یافته و توانایی ایجاد شبکه جهانی که به‌طور طبیعی در معرض خطر ریسک‌های متعدد عملیاتی از جمله نوسانات نرخ ارز، تغییرات نظارتی و بلایای طبیعی‌اند، قابل دسترس هستند.
از سوی دیگر، نزدیک‌سپاری و روستاسپاری، دارای مزایایی از جمله دسترسی به کارکنان با مهارت‌های زبانی لازم برای دسترسی به نیرو‌های موثر خط مقدم فروش است. گروه بین‌المللی آمریکایی(AIG) که یک شرکت بیمه‌گر جهانی است، با ایجاد مراکز نزدیک‌سپاری در مناطق متعدد، فعالیت می‌کند. شرکت گروه بین‌المللی آمریکایی(AIG) یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خدمات بیمه در آمریکا، انتظار دارد که درصد زیادی از کارکنانش را در مراکز مناسب قرار دهد، همان‌طور که نزدیک‌سپاری، به جریان فعالیت‌هایی که به مهارت‌های زبانی دیگر علاوه‌بر انگلیسی نیاز دارند، امکان انتقال فعالیت‌ها به زنجیره ارزش بالاتر را می‌دهد. واضح است که خدمات نزدیک‌سپاری و روستا‌سپاری مهم‌تر خواهد بود؛ در نتیجه شرکت‌ها استراتژی‌های یافتن منابع خود را مورد بازبینی قرار می‌دهند.


 تفکر در بسته نرم‌افزاری
انتخاب‌های درست در یک بازار منابع در حال رشد، که اقتصاد‌ها و تکنولوژی‌های جدید، استراتژی‌های نو و انتخاب‌های بسیاری را ممکن می‌سازند، به روش جدیدی از تفکر نیاز دارند.
بسیاری از شرکت‌ها دریافته‌اند که تصمیمات و استراتژی‌های یافتن منابع نمی‌توانند به سادگی براساس این مفهوم بنا شوند که بعضی فعالیت‌های تجاری که استخوان‌بندی اصلی شرکت هستند، قادر خواهند بود به هر شکلی برون‌سپاری شوند.
زیرا اولا، آنچه اصلی یا فرعی بودن فعالیت را مشخص می‌کند، ذهنی است. به‌عنوان مثال، تابع مالی ممکن است فروش‌ها را به عنوان فعالیت اصلی در نظر بگیرد چون درآمد‌ها را جمع‌آوری می‌‌کند و عملکرد‌ها را به عنوان فعالیت فرعی در نظر می‌گیرد.کسانی که در بازاریابی و فروش فعالیت دارند، ممکن است مراکز تماس را اصلی در نظر بگیرند چون برای مشتریان قابل مشاهده‌اند و تحقیق و توسعه(R & D) را فرعی فرض ‌کنند. 
دوما، برحسب وظایف مختلف،‌مسوولیت مدیران ارشد متفاوت است. برای مثال، مدیر پروژهIT فعالیت اصلی است و باید درون‌سازمانی باشد، درحالی‌که توسعه نرم‌افزار فرعی است و می‌تواند برون‌سپار باشد. آنها باید اثرات جانبی بالقوه مضر را از جداکردن دو فعالیت، بسنجند. در این مورد، یکی از عوارض می‌تواند فقدان مدیران پروژه درون سازمانی در آینده باشد، چون معمولا در مسیر مدیر لایقIT شدن، لازم است تا فرد در بخش‌های توسعه نرم‌افزار کار کند در نتیجه چون این بخش از شرکت جدا شده و در برون‌مرز‌سپاری مستقر شده، دیگر بستر پرورش مدیر پروژهIT در شرکت وجود ندارد و در آینده در این زمینه شرکت دچار کمبود خواهد شد.
باید شرکت را به بلوک‌های سازنده‌اش تقسیم کرد که منطق این دسته‌بندی هم از تحلیل فرآیند‌ها می‌آید و حالت ایده‌آل این است که این تحلیل فرآیند کل شرکت را در‌بر‌بگیرد نه اینکه به‌طور بخش بخش عمل شود.
این تحلیل باید وابستگی‌های متقابل بین فعالیت‌ها، کشف الزامات نزدیک و آشکار کردن الزامات زبان را شناسایی کند؛ بر اساس این اطلاعات، شرکت‌ها می‌توانند بسته‌های نرم‌افزاری فعالیت‌ها را که باید به‌طور مداوم به‌عنوان منبع باشند، به وسیله استفاده از همان مدل مالکیت و همان موقعیت، تعریف کنند.
چنین استراتژی‌ای می‌توانست در تولید، مفید باشد. برای مثال در مارس 2012، مدیر‌عامل جنرال الکتریک، جفری آر. ایملت در مقاله‌ای درHarvard Business Review استدلال می‌کند که با بسته‌بندیR&D (تحقیق و توسعه) و تولید در یک واحد در پارک فناوری در لوئیزویل7 در ایالت کنتاکی، می‌توانست هزینه و ضایعات را کاهش دهد و بهره‌وری را برای دستیابی به کاهش 68 درصدی در زمان تولید، بالا ببرد.
همان‌طور که شرکت‌ها از وضعیت فعالیت اصلی به فعالیت فرعی حرکت می‌کنند و فعالیت‌هایشان را بسته‌بندی می‌کنند، خودشان را در موقعیت بهتری برای بهینه‌سازی استراتژی منبع‌یابی می‌یابند. این فرآیند غالبا در شبکه‌ای نتیجه می‌دهدکه در آن موقعیت‌ها و روش‌های یافتن منابع، در مقابل جغرافیای سیاسی، ارز و خطرات دیگر مصون است که به این ترتیب دسترسی به استعداد‌های متنوع را افزایش می‌دهد. تحلیل ما نشان می‌دهد شرکت‌ها حتی با افزایش موقعیت‌های برون‌سپاری، ترجیح می‌دهند که شبکه‌شان را با مراکز برون‌سپاری در مناطق روستایی و به مناطق نزدیک کامل کنند.
همان‌گونه که پیچیدگی شبکه افزایش می‌یابد، مدیران اجرایی نیاز به تمرکز بر منبع‌یابی موثر دارند و اطمینان می‌دهند که آنها بیشترین اهرم‌های خلق ارزش مثل تمرکز، مزیت‌های مقیاس، فرآیند استاندارد‌سازی، اتوماسیون و آربیتراژ کار را می‌سازند.
منبع‌یابی توسعه یافته است و بسیاری از مدیران باید در استراتژی منبع‌یابی خود در حداکثر‌سازی ارزش برای شرکت‌هایشان تجدید‌نظر کنند. کسانی که این تصمیمات را می‌گیرند، می‌توانند هزینه، ریسک و ساختارهای عملکردشان را شکل دهند.

پی‌نوشت‌ها:
1- offshore در لغت به معناي ساحلي يا هر چيزي که مربوط به ساحل باشد. ولي از لحاظ تجاري به مفهوم نقل مکان از محلي به محل ديگر جهت کم کردن هزينه‌ها و افزايش سود است. Offshore لزوما به معنای برون سپاری وظایف به جایی خارج از مرز است؛ یعنی سپردن وظیفه به یک شرکت یا فرد خارجی درحالی‌کهOutsource لزوما به محل یا نوع برون سپاری تاکید خاصی ندارد.
2- outsourcing
3- شبیه برون‌سپاری است، اما درون‌سپاری به مفهوم انتقال تجارت و خدمات به جایی در داخل مرز است.
4- انتقال از محلی به محل دیگراست اما مانندoffshoring به مناطق دوردست نیست. به‌طور نمونه انتقال به یک کشور خارجی که نسبتا نزدیک باشد. برای مثال انتقال تجارت انگلیس به اروپای شمالی یا کسب‌و‌کار آمریکا به مکزیک.
5- farmsharing: انتقال اشتغال و تجارت به مناطق روستایی در کشور. به‌طور مفهومی شبیه درون‌سپاری است.
6- Manfred Immitzer
7- Louisville

• < قبلی
• بعدی >