منطقه طلایی مدیریت

گيري كليد بهبود تصمیم‌گیری رهبران بنگاه‌ها

روند كاهش ريسك درتصميم

گيري كليد بهبود تصمیم‌گیری رهبران بنگاه‌ها

مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: Economist
در سال‌های اخیر دستور کار جلسات مدیریتی تحت‌تاثیر منابع اطلاعاتی متعددی بوده است. انقلاب داده‌های دیجیتال، به واسطه ظهور منابع اطلاعاتی گوناگون بنگاه‌های اقتصادی و سازمان‌های دولتی را وادار به مدیریت داده و تجزیه وتحلیل قابلیت‌ها کرده است. به باور مدیران کسب‌وکار اطلاعات ابزاری برای کمک به بهبود فرآیند تصمیم‌گیری هستند.
اما فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان به چه نحوی صورت می‌گیرد؟ اگر بهبود کیفیت تصمیم‌گیری در سازمان یک هدف است،

آیا گردآوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن واقعا بهترین راه‌حل است؟ به چه روش‌های دیگری می‌توان فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان را بهبود بخشید؟


 تجزیه، تحلیل و شهود
Daniel Kahnemann برنده جایزه نوبل، در پرفروش‌ترین کتاب خود تحت‌عنوانThinking, Fast and Slow به دو روش تفکر اشاره می‌کند. روش اول با نام سیستم 1: خودکار، عاطفی و سریع است. روش دوم یا سیستم 2: سنجیده، منطقی و آرام است. اکثر تصمیم‌گیری‌های روزمره ما در قالب تصمیم‌گیری سیستم 1 انجام می‌شود. تنها در مواردی که نیاز به محاسبات و ارزیابی‌های بیشتر احساس شود از سیستم 2 تفکر برای تصمیم‌گیری استفاده می‌شود.
مدل وی شامل آخرین برداشت ما انسان‌ها از فرآیند تفکر است که همواره بیانگر نوعی دوگانگی اساسی میان دلیل و شهود یا منطق و احساس و بین علم و هنر بوده است. اما همان‌طور که وی اشاره می‌کند این مدل تلاشی برای ساده‌سازی درک فرآیند بوده است، البته رابطه موجود میان دو حالت تفکر پیچیده‌تر از این ساده‌سازی‌های معمول است. میزان این پیچیدگی از پاسخ‌های شرکت‌کنندگان در پژوهشي به راحتی قابل برداشت است.
42 درصد از افراد در توصیف سبک تصمیم‌گیری خود اظهار می‌دارند که معمولا بر اطلاعات تکیه می‌کنند («معمولا پیش از اقدام به تصمیم‌گیری اطلاعاتی را جمع‌آوری و تحلیل می‌کنم»). 17 درصد افراد فرآیند تصمیم‌گیری خود را تجربی می‌دانند («هر جا که امکان باشد با تعیین فرضیه‌هایی قبل از تصمیم‌گیری اقدام به آزمایش می‌کنم»). در مقایسه تنها 10 درصد از افراد سبک تصمیم‌گیری خود را شهودی می‌دانند («من در درجه اول از شهود در تصمیم‌گیری‌های خود کمک می‌گیرم»). (شكل1)
با وجود محبوبیت آشکار تصمیم‌گیری اطلاعات محور، شهود از ارزش بیشتری برخوردار است. نزدیک به سه چهارم شرکت‌کنندگان در نظرسنجی (73 درصد) معتقدند اغلب در تصمیم‌گیری‌های خود به شواهد اعتماد بیشتری دارند. حتی بیش از دو سوم (68 درصد) تصمیم‌گیرندگان اطلاعات محور با این نظر موافق هستند. 
به باورGerard Hodgkinson استاد رفتار و مدیریت استراتژیک دانشکده کسب‌وکارWarwick، استدلال بصری در طول هزاران سال در ذات افراد بشر تکامل یافته و به طرز چشمگیری تاثیرگذار بوده است. او اضافه می‌کند که ارزش حقیقی شهود همواره نادیده گرفته می‌شود. «تصمیم‌گیران ماهر اغلب تمایلی به تایید استفاده از شهود در تصمیم‌گیری ندارند و حتی هیچ گاه تاثیر شهود در فرآیند تصمیم‌گیری را به‌طور رسمی رد نمی‌کنند. البته به نظر او «استفاده از اطلاعات فراوان نیز به بدی کمبود داده است.» تمامی این دیدگاه‌ها تاییدی بر یافته‌های نظرسنجی انجام شده است: 88 درصد افراد می‌گویند می‌توانند به صورت موثر نتیجه تصمیم‌گیری‌های خود را پیش‌بینی کنند، به باور 50 درصد افراد یافتن اطلاعات مناسب برای تصمیم‌گیری امری آسان است و علاوه‌بر این 94 درصد تصمیم‌گیران اظهار می‌دارند که همیشه تلاشی مضاعف را با هدف اطمینان از قابل اعتماد بودن اطلاعات مورد استفاده برای تصمیم‌گیری به‌کار می‌بندند.
به نظرStefan Thomke استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، شهود باید با احتیاط به‌کار گرفته شود، به‌ویژه در رویارویی با شرایط جدید. در رویارویی با شرایط جدید دیدگاه‌ها و تجارب افراد محدود شده و به شدت گمراه کننده هستند و اغلب به نتایج نادرست منتهی می‌شوند.
Dan Humble مدیر بخش پژوهشیAlliance Boots، به باز تحلیل اطلاعات اعتقاد دارد. در واقع تناقض داده‌ای با شهود فرد احتمالا نشانه‌ای از بروز اشتباه در جمع‌آوری و تهیه اطلاعات است. در این صورت مسلما نسبت به کنترل صحت اطلاعات مصمم خواهید بود. از سویی دیگر احتمالا داده‌های جمع‌آوری شده ارتباط چندانی با حوزه مورد نظر ندارد یا چشم‌انداز شما به اندازه کافی گسترده نبوده و در نتیجه اطلاعات جمع‌آوری شده کافی نیستند. به بیان دیگر شهود در برخی شرایط هم چون هشداری عمل می‌کند و نشان‌دهنده وجود مشکلی در جمع‌آوری داده‌ها یا تجزیه و تحلیل آنها است. این امر رهبران را در کنترل اطلاعاتی که مبنایی برای اتخاذ تصمیمات آتی است، یاری می‌رساند. او اضافه می‌کند در صورت کسب اطمینان از صحت اطلاعات به راحتی می‌توانید با تکیه بر آنها اقدام مقتضی را اعمال کنید.

 وفاق عمومی
از نظر یکی از مکاتب فکری تصمیم‌گیری‌های گروهی یا به اصطلاح «خرد جمعی» نتایج قابل قبولی نسبت به تصمیم‌گیری‌های انفرادی دارند. در سوال از مدیران ارشد مبنی بر موفقیت تصمیم‌گیری گروهی، موافقان و مخالفان دارای سهم یکسان 38 درصدی هستند و 24 درصد مدیران ارشد نظر خاصی نسبت به آن ندارند. 
بنا بر نظرسنجی انجام شده تصمیم‌گیری همیشه امری مشارکتی محسوب نمی‌شود. بیش از نیمی از شرکت‌کنندگان در نظرسنجی 
(56 درصد) می‌گویند تصمیم‌گیرندگان سازمانی معمولا قبل از اقدام به هر گونه تصمیم‌گیری به دنبال نظرات گروه خاصی از ذی‌نفعان هستند. به باور 40 درصد آنان تصمیم‌گیران اغلب نظرات و دیدگاه‌های گروه زیادی از ذی‌نفعان را در تصمیم‌گیری‌های خود دخیل می‌کنند. این آمار نشان‌دهنده این حقیقت است که هدف فرآیند تصمیم‌گیری فقط دستیابی به نتیجه نهایی و اتخاذ یک تصمیم نیست، بلکه مدیران ارشد باید حمایت‌های لازم را از سوی ذی‌نفعان برای تصمیمات خود به دست آورند. اغلب تصمیم‌گیری‌ها نیاز به حمایت و پشتیبانی افراد و گروه‌های مختلف از نتایج آن دارد. مهم این است که همه حس کنند بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری هستند.
به باورGerry Grimstone مدیرعامل شرکتStandard Life، دخیل بودن گروه متعددی از ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری روشی مناسب برای کاهش خطر و ریسک است. امروزه حضور کمیته‌های تخصصی با داده‌های متفاوت از تمامی ابعاد نظیر میزان ریسک، ابعاد مالی و مسوولیت‌های اجتماعی در اغلب تصمیم‌گیری‌های مدیریتی از ملزومات تلقی می‌شود. به نظر وی جوانب مختلف تصمیمات مدیریتی باید توسط این گروه‌ها سنجیده شده و سپس روی میز هیات‌مدیره قرار بگیرد. 


 تصمیم‌گیری‌های باز
مسوولیت‌پذیری در فرآیند تصمیم‌گیری به‌عنوان یکی از چالش‌های این حوزه در نظر سنجی مطرح شده است. 51 درصد شرکت‌کنندگان معتقدند که کیفیت تصمیمات در سازمان آنان مورد ارزیابی صریح قرار می‌گیرد. این ارزیابی در درجه اول بر اساس معیارهای مالی (نظر70 درصد شرکت‌کنندگان)، معیار‌های مرتبط با رضایت مشتری (47 درصد) و معیارهای عملیاتی (46 درصد) سنجیده می‌شود. 41 درصد شرکت‌کنندگان در نظرسنجی گزارش می‌دهند که تصمیم‌گیران ضعیف چندان مورد بازخواست قرار نمی‌گیرند و این امر نشانی از وجود آزادی در یادگیری و تجربه اندوزی
 کارکنان سازمان است. قابل توجه‌تر از همه اینکه 19 درصد افراد باور دارند که تصمیم‌گیرندگان سازمان آنان به‌طور کلی مسوولیت‌پذیر نیستند. تنها 26 درصد از شرکت‌کنندگان نسبت به وجود جریان آزاد اطلاعات در سازمان نظر مثبتی دارند و این نشانی از انجام تصمیم‌گیری‌ها در پشت درهای بسته است که در نهایت منجر به نتایج اشتباه و نگران کننده و البته عدم مسوولیت‌پذیری تصمیم‌گیرندگان می‌شود.
 براساس گفته‌هایGrimstone، 
مسوولیت پذیری یکی از ارکان فرآیند تصمیم‌گیری است. به باور او وجود فضای ترس و ارعاب ميان مدیران ارشد، آنها را از مطرح کردن موضوعات کلیدی باز می‌دارد.
درواقع در فضای ترس و واهمه است که همواره تصمیم‌گیری در پشت درهای بسته انجام می‌شود. نیاز به پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری بیشتر برای تصمیم‌گیری، امروزه روشن‌تر شده است و 46 درصد افراد در پاسخ به پرسشی تحت عنوان عوامل بهبود تصمیم‌گیری در سازمان به مسوولیت‌پذیری بیشتر اشاره می‌کنند، البته توانایی در تجزیه و تحلیل بهتر داده‌ها نیز دومین عامل ذکر شده از سوی شرکت‌کنندگان در نظرسنجی است.

 بهبود کیفیت تصمیم‌گیری
بنا بر یافته‌های حاصل از نظرسنجی ارزش تصمیم‌گیری خوب برای سازمان‌های مختلف روشن است. 9 نفر از هر 10 نفر (87 درصد) از پاسخ دهندگان موافق هستند که بهبود کیفیت تصمیم‌گیری در سازمان منجر به ارتقای عملکرد مالی سازمان می‌شود، اما این پیشرفت چگونه حاصل می‌شود؟
همان‌طور که اشاره شد به باور اغلب 
پاسخ دهندگان (54 درصد) توانایی بیشتر در تجزیه و تحلیل داده‌ها منجر به بهبود فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان می‌شود. جالب است که فقط بهره‌مندی از داده‌های بیشتر ارزش محسوب نمی‌شود و تنها یک چهارم شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، داده بیشتر را کمکی به بهبود کیفیت تصمیم‌گیری می‌دانند. در واقع چالش پیش روی بازارهای بالغ ارتقای کیفیت تجزیه و تحلیل داده و استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی است که در ترکیب با یکدیگر به اتخاذ تصمیمی موفقیت‌آمیز منجر می‌شوند. 
این در حالی است که در برخی از بازارهای بین‌المللی دسترسی چندانی به اطلاعات نبوده و همچنان از روش‌های قدیمی جمع آوری اطلاعات استفاده می‌شود. به نظرHumble اغلب داده‌های جمع‌آوری شده توسط سازمان‌ها گذشته نگر بوده و بر اساس فروش‌های پیشین یا سوابق مشتری گردآوری می‌شوند.(شكل2)
به نظر پروفسورSydney Finkelstein استاد استراتژی و رهبری دانشکده کسب‌وکارDartmouth، بسیاری از مدیران ارشد بر این باورند که کلید بهبود تصمیم‌گیری، حرکت سریع و یادگیری از اشتباهات و تجربیات است. او می‌گوید متاسفانه یادگیری از اشتباهات دشوار است و افراد اغلب در ارزیابی توانایی‌های خود برای انجام این کار دچار اشتباه می‌شوند. به باور او تصمیم‌گیران باید رویکرد بهتری را در نظر بگیرند: باید نظارت‌ها، ارزیابی‌ها و بررسی‌های بیشتری با در نظر گرفتن تغییرات محتمل صورت بگیرد. 
به این منظور بهتر است به جای بررسی هر تصمیم جزئی به ارزیابی چند تصمیم سرنوشت ساز و مهم پرداخته شود. احتمالا ساده‌ترین روش برای سازمان برای بهبود کیفیت تصمیم‌گیری توسعه آن به‌عنوان یک مهارت و یافتن مسیری برای گسترش آن در میان نیروی کار است.


 سخن آخر
امروزه سازمان‌ها بیش از گذشته بر توسعه تکنولوژی‌های مدیریت اطلاعات و تحلیل قابلیت‌ها تمرکز می‌کنند، با این حال یافته‌های پژوهش حاضر نشان می‌دهد نیاز مبرمی به انجام سرمایه‌گذاری‌هایی با هدف بهبود فرآیند تصمیم‌گیری وجود دارد.
براساس یافته‌های نظرسنجی، شهود حتی در میان تصمیم‌گیرانی که اطلاعات محور هستند از ارزش قابل توجهی برخوردار است. بدیهی است شهود و تجزیه و تحلیل، مولفه‌های موثر تصمیم‌گیری بهتر در فضای کسب‌وکار هستند. شهود باید همچون مهارتی قابل ارتقا در سازمان تلقی شود. 
مطالعه مذکور دیدگاه‌های مختلفی 
درخصوص ارزش همکاری در فرآیند تصمیم‌گیری ارائه کرده است و همچنین از دلایل و مزایای متعدد مشارکت ذی‌نفعان مختلف در این فرآیند سخن می‌گوید. علاوه‌بر این پژوهش از وجود فضای پیشرفت و توسعه در سایه افزایش مسوولیت‌پذیری در روند تصمیم‌گیری‌های سازمانی خبر می‌دهد. اینها تنها نمونه‌ای از گزینه‌های در دسترس برای سازمان‌هایی است که تمایل به بهبود کیفیت تصمیم‌گیری دارند. انواع دیگر روش‌ها شامل ارزیابی نتایج تصمیم‌گیری‌های
 صورت گرفته در گذشته و بررسی دلایل موفقیت یا عدم موفقیت آنها است. چیزی که تمام شرکت‌ها و سازمان‌ها باید انجام دهند تغییر نگرش نسبت به فرآیند تصمیم‌گیری و توسعه آن به‌عنوان یک مهارت مستقل و قابل یادگیری است.

• < قبلی
• بعدی >