منطقه طلایی مدیریت

ظهور مدیران چند فرهنگی

ظهور مدیران چند فرهنگی

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

 مترجم: نفيسه هاشم‌خاني

 منبع: INSEAD

 بسیاری از شرکت‌های بزرگ چند ملیتی در میان رده‌های مختلف مدیریتی خود دارای مهره‌های ارزشمنداما شناخته نشده‌ای از مديران چندفرهنگي (multicultural) هستند. برای یافتن و اسقرار این اشخاص در پست‌های حیاتی و استخراج بیشترین منافع از مهارت‌های منحصر به فردشان باید زمان صرف کرد و سختی‌های خاص خود را متحمل شد.

حضور مدیران چندفرهنگی می‌تواند باعث تفاوت مثبت و چشمگیر کسب‌و‌کار برای موفقیت در پروژه‌های نوآوری جهانی و سایر فرآیندهای داخلی نسبت به رقیبان شود. تحقیقات هائه‌جونگ هنگ

(Hae-Jung Hong)، که اکنون استادیار دانشکده کسب‌و‌کار Rouenاست، در مورد شرکت لوازم آرایشی اورآل نشان می‌دهد كه چگونه ویژگی‌های منحصربه‌فرد ذهن‌های چندفرهنگی، آنها را قادر ساخته که در اجرای پنج نقش حیاتی، بهتر از همتایان خود با مديران تک‌فرهنگی، عمل کنند.

 

این نقش‌ها عبارتند از:

1- ایجاد انجمن‌های خلاق و طراحی شباهت‌ها بین بازارهای جغرافیایی 1؛ که باعث شد اورآل بتواند به توسعه بازار محصولات خود در سطح جهانی بپردازد و برای خود برندهای جهانی ایجاد کند و در عین حال نسبت به تفاوت‌های موجود در بازارهای محلی مختلف حساس باقی بماند.

2- تفسیر دانش پیچیده‌ (که اکثرا به‌شکل نسبي، جمعی و وابسته به فرهنگ است و از این رو توضیح آن به‌سادگی ممکن نیست) در میان فرهنگ‌های مختلف و دستیابی به مهارت‌های اساسی که به‌هنگام بازاریابی محصولاتی مانند لوازم آرایش لازم است؛ چرا که برداشت افراد از این محصولات بیش از هرچیز تحت تاثیر فرهنگ و کاملا نسبي است. 

3- پیش‌بینی تعارضات و منازعاتی که ممکن است میان فرهنگ‌های مختلف رخ دهد و سعی در برطرف کردن آنها چیزی که در اثربخشی تیم‌هایی که اعضای آن افرادی از سراسر جهان هستند، بسیار اهمیت دارد.

4- یکپارچه‌سازی میان اعضای جدید تیم که از فرهنگ‌های مختلف به گروه پیوسته‌اند تا اين افراد بتوانند به‌سرعت هنجارهای تعاملاتی خود را ایجاد کرده و به هویتی منطبق با فرهنگ خود در داخل تیم دست‌یابند، به‌ویژه اینکه اغلب ورود افراد جدید به تیم و سازگاری آنها با سایرین پس از اینکه مدتی از ایجاد تیم گذشته کار دشواری است.

5- میانجی‌گری در ارتباط میان تیم‌های جهانی با سطح بالایی از تنوع فرهنگی میان اعضای آنها يا ارتباط با مدیران ارشدی که باید به آنها گزارش دهند یا تعامل با کارکنان شرکت‌های تبعه محلی که با آنها همکاری می‌کنند و معمولا تک‌فرهنگی هستند.

به‌طور خلاصه می‌توان گفت توانایی این کسب‌و‌کارها در خلاقیت، به اشتراک گذاردن یک دانش واحد میان مکان‌ها، شرایط و فرهنگ‌های مختلف و مدیریت موثر نوآوری جهانی و تیم‌های توسعه محصولات جدید، دقیقا دلایلی هستند که باعث می‌شود چندملیتی‌ها نقشی منسجم در فرآیندهای نوآوری داشته و تفاوت مثبت عمده‌ای در کسب‌و‌کار خود نسبت به سایرین ایجاد کنند.

 

فرهنگ‌های چندگانه به معني خلاقیت

Will Madduxاستاد دانشکده کسب‌و‌کار INSEADاست که با استفاده از متدهای آزمایشگاهی (با بررسی عملکرد دانشجویان و مدیران) دریافت که تجربه فرهنگ‌های چندگانه خلاقیت را ارتقا می‌بخشد، به‌علاوه او تعاملات بین فرهنگی و سعی در یکپارچه‌سازی معرفتی میان آنها را کلیدی برای مهارت‌های رهبری خلاق معرفی کرد که می‌تواند باعث تقویت موفقیت

شغلی شود.

(يعني توانایی فرد در دریافت و به‌کار بستن طرح‌های متفاوت فرهنگی و در نتیجه توانایی فکر کردن مانند عضوی از یک فرهنگ یا بسته به نیاز و شرایط موجود و  توانایی تفکر همزمان از دید چندین فرهنگ متفاوت درصورت نیاز). هائه-جونگ هنگ از جمله مدیران پروژهچند ملیتی (هندی- آمریکایی- فرانسوی) است که در مصاحبه خود بیان کرده:

مهم‌ترین مهارتی که برای توسعه و راه‌اندازی این خط تولید محصول به آن نیاز دارم این است که بتوانم آنچه را در یک منطقه دریافت کرده‌ام در سایر نقاط جهان نیز به‌کار برم که منجر به ایجاد چیزی نوآورانه در بازار می‌شود. من می‌توانم این کار را انجام دهم زیرا‌ به منابعی در زبان‌های مختلف دسترسی دارم- انگلیسی، هندی و فرانسوی. من کتاب‌هایی به این سه زبان می‌خوانم، با مردمی از کشورهای مختلف ملاقات می‌کنم، غذاهایی از کشورهای مختلف می‌خورم و... اینها باعث شده که نتوانم درمورد یک موضوع تنها از یک روش و با يك ديدگاه فکر کنم.

یکی از مدیران تک‌فرهنگی در شرکت اورآل که با عملکرد مدیران چندفرهنگی از نزدیک در ارتباط بوده، می‌گوید: «مثل این است که چندفرهنگی‌ها در روند فکر کردن خود از نوعی آموزش ژیمناستیک ذهنی برخوردار هستند، آنها قادرند مانند یک فرد فرانسوی، آمریکایی یا چینی فکر کنند و تمام این افکار در ذهن یک فرد جاي گرفته

‌است.»

البته همه چندفرهنگی‌ها به یک اندازه در ادغام یا یکپارچه‌سازی میان فرهنگ‌های مختلف مهارت ندارند، چراکه در این زمینه شخصیت افراد نیز موثر است: اجتماعی، جسور و برونگرا بودن به عملکرد موثرتر این افراد کمک می‌کند. تعادل و یکپارچگی میان فرهنگ‌های مختلف نیز شرط دیگر پل زدن موثر بین فرهنگ‌ها است، اگر در یک فرد چند فرهنگی یکی از هویت‌های فرهنگی بر سایرین برتری یابد، دیگر جنبه چندفرهنگی این فرد نمی‌تواند بر عملکرد او تاثیر مطلوبی داشته‌باشد.

البته همه زمینه‌های سازمانی به یک اندازه برای ایفای نقش موثر افراد چندفرهنگی مناسب نیستند. فرهنگ سازمانی، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و تعارضات ارزش فرهنگی در سازمان می‌تواند باعث کاهش یا افزایش تمایل و توانایی افراد چندفرهنگی در موثر بودن‌شان شود.

البته در تیم‌های جهانی قدردانی و مورد اعتماد همکاران بودن نیز یک الزام است، اما ممکن است شناخت اعضای تیم از يك فرهنگ در حد صفر باشد و این موضوع کار مدیران چند فرهنگی را برای توسعه مهارت‌های یکپارچه در گروه مشکل می‌سازد و از تاثیرگذاری

نقش این مدیران می‌کاهد.

تنها «حضور در یک کشور»

کافی نیست

چند فرهنگی بودن برخی افراد به زمینه‌های قومی و نژادی برمی‌گردد و مربوط به تجارب آنها در دوران کودکی است. اما آیا فردی می‌تواند از طریق مسوولیت‌هایی که زمان کار در یک شرکت چندملیتی و در خارج از وطن به او سپرده می‌شود تبدیل به فردی چند‌فرهنگی شود یا این امر تنها از طریق کار و زندگی طولاني مدت در چند کشور جداگانه محقق می‌شود؟ مسلما تجربه زندگی در چند فرهنگ می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد، اما تنها حضور در این فرهنگ‌ها کافی نیست.

در این راستا فرد نیاز به تعامل قوی و مداوم با مردم متعلق به یک فرهنگ محلی دارد و باید با آن فرهنگ خو بگیرد، البته منظور فرهنگ غالب در یک کشور است و فقط به‌کار بستن این روند در شهری کوچک یا بخشی محدود مطلوب نیست. فراتر از زبان یک کشور، یادگیری فعالانه درمورد فرهنگ محلی و ایجاد فرصت‌هایی برای تجربه آنها نیز لازم است.

 تنها فهمیدن ویژگی‌های رفتاری کافی نیست- مثلا اینکه در یک فرهنگ منظور از جواب «خیر» مودبانه چیست یا چگونه می‌توان به ارائه بازخورد به دیگران پرداخت بدون اینکه به آنها توهین شود.- بلکه فرد نیاز دارد تا به‌دنبال «چرایی‌»های اساسی در یک فرهنگ بگردد، یعنی به دنبال مفاهیم یک فرهنگ باشد نه فقط مظاهر آن.

اما به‌‌رغم همه این تلاش‌ها هنوز «یک متولد چند‌فرهنگی» برای مثال فردی با پدر و مادر از ریشه‌های مختلف فرهنگی، هنوز نسبت به سایرین از یک مزیت برخوردار است: آنها می‌توانند از خاطرات دوران کودکی خود در تجارب آینده خود در زندگی استفاده کنند. تحصیل و کار خارج از کشور در بزرگسالی، مهاجرت یا ازدواج با فردی از ملیت دیگر نیز می‌تواند کیفیت لازم در تعاملات فرهنگی را برای فرد به‌ارمغان آورد، اما در هر صورت تبدیل شدن به انسانی چند فرهنگی به تلاش و صرف زمان نیاز دارد؛ چراکه چند فرهنگ باید در شما نهادینه شود.

به‌علاوه ممکن است برخی مهاجران علاقه‌ای شدید به پذیرش فرهنگ کشوری را داشته باشند که به آن مهاجرت کرده‌اند یا تحت فشار اجتماعی برای انجام این کار باشند یا خود را مقید به باقی ماندن در فرهنگی که از آن آمده‌اند بدانند مثلا از طریق باقی ماندن در اجتماع مهاجر و عدم تسلط به زبان محلی؛ درصورتی‌که برای توسعه و استفاده موثر از مهارت‌های منحصربه‌فرد یک مدیر چندفرهنگی لازم است تا وی به یک اجتماع متعادل میان فرهنگ‌های خود

رسیده‌باشد.

اگرچه مدت‌زمانی که فرد در معرض فرهنگ‌های مختلف قرار می‌گیرد (البته منظور بیش از حداقل دوسال است.) یک عامل تعیین‌کننده در مهارت‌های چندفرهنگی فرد به‌حساب نمی‌آیند، اما ماموریت دادن به کارکنان به‌گونه‌ای که دائما آنها را در معرض فرهنگ‌های مختلف قرار ‌دهد می‌تواند عاملی مخرب در توسعه مهارت‌های عمیق چندفرهنگی برای افراد محسوب شود. مدت‌ها پیش

آندره لوران، از محققان پیشرو در INSEAD، مدیرانی را که خارج از وطن خود به کار مشغول بودند در IBMو سایر شرکت‌های چندملیتی مورد مطالعه قرار داد و نتایج تحقیقات او در مقاله‌ای مهیج با عنوان «یک بار یک فرانسوی، همیشه یک فرانسوی»2 به

 چاپ رسید.

 او مشاهده کرد که این دسته از مدیران باتجربه سرانجام یادمی‌گیرند که چگونه به‌عنوان یک مدیر «جهانی» رفتار کنند، اما همواره احساس مي‌كنند كه هویت اجتماعی آنها (به‌عنوان یک مدیر «جهانی») در تعارض با هویت شخصی که عمیقا در درون خود حس می‌کنند (به‌عنوان عضوی از یک فرهنگ ملی)  قرار دارد و تلاش آنها بيشتر در مسير شناخت فرهنگ مبدا خود

 متمركز است.

 

مدیر چندفرهنگی: عامل يكپارچگي یا پیشتازي؟

مديراني كه براي آنها حفظ تعادل ميان هويت‌هاي فرهنگي مختلف خود آسان است؛ ممكن است بتوانند پلي بين فرهنگ‌هاي مختلف به‌حساب بيايند؛ مديراني كه هويت‌هاي چندفرهنگي آنها دائما در تناقض يا تضاد با يكديگر قراردارد ممكن است در درك و شناخت فرهنگ‌هاي جديد موثرتر عمل كنند و پيشنهاد مي‌شود كه اين افراد نقش‌هاي متفاوتي را در شرکت‌های چندمليتي بر عهده گيرند. Carlos Ghosn  مثالي كامل از يك مدير چندفرهنگي موفق است كه در كنفرانسي در  سال 2012 به انعكاس تجارب شخصي خود براي عموم پرداخت و معتقد بود كه وجود مجموعه‌اي از فرهنگ‌ها در شخصيت او باعث شده توانايي وي براي اينكه بتواند مديرعامل موفق شرکت نيسان 3 باشد، بسيار

 ارتقا يابد.

 او لبناني بود؛ كشوري چندفرهنگي كه به توصيف خودش محل تقاطع ارتش‌هاي مبارز و مذاهب متضاد بود و برزيل؛ نمونه‌اي از يك كشور كه در آن مردمي از فرهنگ‌هاي مختلف در صلح و يكپارچگي زندگي مي‌كنند و يك مهندس فرانسوي در اين كشور به تحصيل وکار پرداخته‌بود.

ارتباط ميان سياست‌هاي منابع انساني (HR) و فرصت‌هايي كه توسط مديران چندفرهنگي ايجاد مي‌شود هنوز جاي كار زيادي دارد و هنوز تحقيقات بيشتري در اين زمينه

 لازم است.

پيدايش و توجه به مديران چند مليتي در شرکت‌‌هايي مانند اورآل حاصل ظهور روزافزون «استعدادهاي بين‌المللي» در دهه گذشته است كه باعث شده تجارب و ديدگاه‌هاي اين افراد به «بازار جديد» راه يابد. زمان زيادي طول نمي‌كشد كه همكاران اين مديران نيز از سودمندي و مهارت‌هاي منحصربه‌فرد اين افراد آگاه مي‌شوند.

اما در مقابل هر شرکتی كه از فرصت‌هاي جديد ارائه شده توسط مديران چندفرهنگي بهره برده‌اند؛ چند شركت وجود دارد كه اين فرصت‌ها را كاملا از دست داده‌اند؟

 

پانوشت:

1. بازارهایی که براساس مکان جغرافیایی آنها دسته‌بندی می‌شوند و این دسته‌بندی باعث می‌شود شرکت‌ها برای شناسایی استراتژی‌های بازاریابی با توجه به تنوعی که در بخش‌های جغرافیایی مختلف مانند زبان، آب‌و‌هوا و سبک زندگی وجود دارد، عمل کنند. 

2.Once a Frenchman, always a Frenchman”

3. Nissan

• < قبلی
• بعدی >