منطقه طلایی مدیریت

چگونگی آموزش ونحوه برخورد با کارمند تازه وارد

چگونگی آموزش ونحوه برخورد با کارمند تازه وارد

حکمت الله دسترنج - شیوا انصاری

منبع:مدیریار

چکیده: پیشرفت‌های محیط کاری و یا بازنشسته شدن نیروهای قدیمی همواره نیاز به استخدام نیروهای جدید را به وجود می‌آورند. نیروهای جدید نیاز به آموزش‌های مختلف جهت انجام کارها را دارند؛ اما این آموزش‌ها از دید مدیران همواره ناخوشایند هستند چرا که موجب کندی در روند انجام کارها می‌شوند. جهت تسریع در یادگیری آموزش‌های کارکنان جدید راه‌کارهایی مورد بحث قرار گرفته است. یکی از این راه‌کارها، بهبود در روابط درون سازمانی است که شامل رابطه‌ی مدیران با تازه‌کارها و رابطه‌ی کارکنان قدیمی با تازه‌کارها می‌شود. در مقاله‌ی جاری نحوه‌ی ارتباط و آموزش کارکنان تازه‌وارد مورد بحث قرار گرفته است.

1- مقدمه

حتی کمی صحبت کردن در اولین روز حضور در شغل جدید می‌تواند غریب باشد. زمانی که تازه‌وارد پا را از در به داخل می‌گذارد، این تنها محیط نیست که کاملاً تغییر کرده است، چون در کنار آن اسامی جدیدی وجود دارند که باید آموخته شوند، حتی موقعیت اشیا و مکان‌ها نیز تغییر کرده‌اند. همچنین فشار مداومی مبنی بر اینکه برخورد اول خوبی داشته باشد نیز بر او وارد می‌آید. این‌ها همه قبل از اینکه کارمند کار جدیدش را شروع کند، اتفاق می‌افتند. همچنین علاوه بر فشارهای روحی کارکنان تازه‌وارد، مدیران نیز دغدغه‌ی سرعت و پیشرفت انجام کارهایی را دارند که اکنون توسط تازه‌واردها می‌خواهند انجام شوند. ما در این مقاله سعی داریم نحوه برخورد و آموزش کارمند جدید و اثر آن را بر پیشرفت سازمان مورد بحث قرار می‌گیرد. همچنین راه‌کارهایی جهت بهبود روابط درون سازمانی و تسریع در انجام کارها و ایجاد محیطی صمیمی بین کارکنان قدیمی و جدید بیان می‌شود.

 

2- تعریف ارتباط:

گورگن  معتقد است که ارتباطات یعنی فراگردهایی‎‎که ‌بر مبنای آن انسان‌ها ‌همدیگر را تحت ‏نفوذ قرار می‌دهند (صدیق بنای، 1389)، همچنین کلود شانون  و وارن ویور  ارتباط را معرف تمام جریان‌هایی می‌دانند که‌ به وسیله‌ی ‌آن یک اندیشه‌ می‌تواند اندیشه‌ی ‌دیگری ‏را تحت تأثیر قرار دهد به عبارت دیگر ارتباط سبب می‌شود که ‌تفکر و احساس انسان در ‏تصاویر، مفاهیم، تمایلات و رفتارها و آثار روانی حالات گوناگونی به وجود آورد (Shannon, 1948). رابرت گلدمن  نیز، یک ارتباط  انسانی مناسب را ارتباطی می‌داند که در آن نیازهای هر یک از طرفین مرتبط, ارضا می‌گردد (Goldman, 1953).

 

3- نحوه برخورد با یک کارمند تازه وارد:

1- کارمند جدید را تحویل بگیرید: مهربان و دقیق باشید و از ارتباط چشمی غافل نشوید. سعی کنید تا از طریق تعریف داستان‌های مختلف زمینه‌های مشترک با کارمندان پیدا کنید.

۲- شنوندگانی خوبی باشید: در اولین روز سؤالات زیادی در ذهن  کارمند جدید  به وجود می‌آید. سؤالات و جواب‌های او را با وی مرور کنید.  عالی‌ترین مدیران به سخنان کارمندان گوش می‌دهند و علاوه بر کسب اطلاعات درباره آن‌ها، مطالب فراوانی نیز یاد می‌گیرند. کارمندانی که نظرات و دیدگاه‌هایشان از سوی مدیران مورد توجه و اهمیت قرار می‌گیرد، خود را کاملاً درگیر کارسازمان می‌کنند.

3- نشان دادن شخصیت واقعی: زمانی که مدیران شخصیت واقعی خود را بروز می‌دهند، دیگران هم بدون واهمه و به راحتی شخصیت خود را نشان می‌دهند.

4- شوخ‌طبعی: مدیری که نگرش نشاط‌بخش و حس شوخ‌طبعی داشته باشد، موجب هیجان در محل کار شده و فشارهای موجود در سازمان را متعادل می‌سازد و به کمک طنز، شرایط دشوار را ملایم‌تر کرده و همچنین محل کاری مفرح و شاداب به وجود می‌آورد.

5- همکاران را هم در برنامه به‌کارگیری کارمند جدید به مشارکت فراخوانید.

6- اصول کار را به کارمند یاد دهید.

7- مجاری و ابزارهای روابط سازمانی را برایش مهیا نمایید.

8- نهار آن روز را با کارمند جدید میل نمایید.

9- از وی بخواهید که در طول روز به شما بازخورد بدهد.

از او سؤالاتی بپرسید و مطمئن شوید که همه چیز به خوبی پیش می رود و هر چیزی که لازم دارد مهیا است. این نوع ارتباط، (آمادگی برقراری ارتباط و سهولت این ارتباط) رابطه‌ای است که شما از اولین روز باید به دنبال ایجاد آن باشید. (لیوپیس، 1390)

 

4- نحوه آموزش کارمند تازه‌وارد:

4-1- آموزش ضمن خدمت:

یکی از قدیمی‌ترین روش‌های آموزشی است که طی آن، کارکنان از همان آغاز ورود به سازمان و در حین کار، با شیوه‌های درست انجام دادن وظایف شغلی آشنا می‌شوند. آموزش افراد جدید به وسیله عضو قدیمی‌تر سازمان و با نظارت و راهنمایی سرپرست و در مواردی نیز به وسیله مربی، انجام می‌گیرد. یکی از مزایای این روش کم‌هزینه بودن آن است. برای ارائه این نوع آموزش نیازی به سرمایه‌گذاری جهت محل آموزش، ابزار و وسایل آموزش، دعوت از آموزش‌دهندگان متخصص و نظایر آن، نیست؛ اما این روش معایب خاص خود را نیز دارد. چند نمونه از این معایب عبارت‌اند از اینکه؛ وقت سرپرست یا متصدی قدیمی‌تر که به راهنمایی عضو جدید می‌پردازد، گرفته می‌شود. سرعت کار عضو جدید کم است، به ابزار و وسایل کار صدمه وارد می‌آید، کیفیت و کمیت کالای تولیدشده کاهش می‌یابد. برای رفع این مشکل می‌توان موجباتی را فراهم ساخت که این دوره بسیار کوتاه باشد و از درگیر ساختن باتجربه‌ترین و بهترین کارکنان سازمان جهت آموزش و یادگیری فرد تازه‌وارد، اجتناب شود و به آنان اجازه داده شود به انجام وظایف خود بپردازند. بهترین راه حل آن است که آموزش افراد تازه‌وارد به کارشناسان واحد آموزش سازمان سپرده شود و در صورتی که این امکان نیز وجود ندارد، سرپرست واحد، مسئولیت آموزش آنان را به عهده گیرد. (ساعتچی، 1377)

4-2- مراحل آموزش ضمن خدمت:

تحقیقات نشان می‌دهد که بهترین نتایج هنگامی به دست آمده که برنامه‌های آموزشی ضمن خدمت طی مراحل چهارگانه زیر به اجرا درآمده‌اند:

 

مرحله اول: آماده سازی کارآموز

در مرحله اول باید از تشویش و اضطرابی که ممکن است کارآموز دچارش باشد کاست و او را آرام نمود و برایش توضیح داد که چرا برای گذراندن دوره آموزشی انتخاب شده است. باید او را تشویق کرد که اگر مسئله یا موضوعی برای او روشن نیست، سؤال بکند و با سؤالاتی که خود از او می‌کنیم، دریابیم چه چیزهایی را درباره کار می‌داند و چه چیزهایی را نمی‌داند. همچنین لازم است ماهیت و اهمیت کاری که انجام می‌دهد و ارتباط آن را با سایر مشاغل برای او روشن کرد و در حد امکان سعی نمود که آموزش، روال عادی کار را به هم نریزد.

 

مرحله دوم: نشان دادن نحوه انجام کار به کارآموز

نخست نحوه انجام کار را با سرعت عادی برای کارآموز نشان داده می‌شود. سپس بار دیگر به آهستگی برای او تکرار می‌شود و در صورت نیاز توضیحات لازم داده می‌شود. در هر مرحله از عملیات، قسمت‌های دشوار کار یا جایی که احتمال اشتباه وجود دارد، به دقت برای کارآموز تشریح می‌شود. این عمل چندین بار تکرار می‌شود . در نهایت با توضیح خواستن و طرح سؤالاتی از کارآموز  می‌توان مطمئن شد که مطالب را درست فهمیده است.  

 

مرحله سوم: انجام آزمایشی کار به وسیله کارآموز

از کارآموز خواسته می‌شود که کار را چندین بار به طور آهسته انجام دهد و ضمن آن توضیحات لازم را بدهد. اشتباهات کارآموز به او تذکر داده می‌شود و اگر لازم باشد، بعضی از مراحل پیچیده کار دوباره برای او انجام داده می‌شود.      

 

مرحله چهارم: پیگیری

باید کسی را به کارآموز معرفی کرد که در صورت نیاز بتواند از او کمک بگیرد. باید به تدریج نظارت بر کار او را کاست و فقط هر چند مدت یک‌بار کار او را نسبت به استانداردهای کمی و کیفی سنجید. (سعادت، 1386)

 

5- دلیل غفلت برخی از مدیران از آموزش دادن به کارکنان:

1- ما خيال مي‌كنيم افراد وقتي به ما ملحق مي‌شوند، مهارت‌هاي لازم را دارند، زيرا اغلب در شركت‌هاي مختلف پست مشابهي داشته‌اند، يا در بخش ديگري از سازمان ما بوده‌اند و مدارك تحصيلي خوبي دارند. ما نيز فكر مي‌كنيم آن‌ها به اندازه كافي با كار خود آشنايي دارند.

2- هيچ‌كس يك مدير را آموزش نداده، او به خاطر استعداد و نظم شخصي تا اين حد ارتقا يافته است و چون يك انسان خود ساخته است به خود نيز افتخار مي‌كند. براي چنين افراد بااستعدادی، كنترل افراد تازه‌كاري كه با شغل خود درگير هستند، ناراحت‌كننده هست، زيرا اين مشاغل اكنون طبيعت دوم آن‌ها هستند. صرف‌نظر از عنوان شغل، موردي به نام امري ذاتي و فطري براي آن‌ها وجود ندارد.

3- ما نمي‌دانيم چه موردي براي اصلاح كردن رفتار و شكوفا كردن مهارت‌ها لازم است.

4- در شركت‌هاي بزرگي كه قسمت آموزش وجود دارد، مديران اغلب فكر مي‌كنند كه وظيفه آموزش كارمندان با اين بخش‌ها و سازمان‌هاي آموزشي است و به عهده آن‌ها نیست. اين مديران نمي‌دانند كه يك بخش آموزشي عاملي بيشتر از يك سيستم پشتيباني براي كار مديريت نيست. مديران و سرپرستان نمي‌توانند وقت خود را صرف آموزش افرادي كنند كه قابليت توليد ندارند. سازمان‌هاي آموزشي، افراد تازه استخدام‌شده را از مرحله عدم صلاحيت به سطحي از قابليت مي‌رسانند كه لياقت گرفتن وقت مديران را داشته باشند. بعضي از مديران وقتي به يك فرد تازه استخدام‌شده كه به تازگي آموزش اوليه را تمام كرده است برمي‌خورند، مي‌گويند: «ما در اين بخش به طور متفاوتي كار مي‌كنيم.» آن‌ها اين كمك بسيار باارزش را از بين مي‌برند. بخش‌هاي آموزشي نمي‌توانند براي مديران خط توليد، يك محصول كامل فراهم كنند، زيرا رسيدن به عملكرد آستانه يا بالاتر و حفظ آن، نيازمند آموزش پايه است كه به طور طبيعي در كلاس‌ها انجام مي‌شود و همين طور تعليم توسط مدير كه همان آموزش حوزه كاري است. (براون، 1389)

 

6- فواید آموزش ضمن خدمت را می‌توان فهرست وار به شرح زیر ارائه نمود:

1- تسهیل در راه رسیدن به اهداف سازمانی

2- بهبود كمی و كیفی محصولات یا خدمات ارائه‌شده توسط سازمان

3- ایجاد هماهنگی در نحوه انجام كارها در سازمان

4- تقلیل سطح حوادث و سوانح در محیط كار

5- تقویت روحیه کارکنان و ایجاد ثبات در سازمان

6- كاهش در نظارت‌های مستقیم و غیرمستقیم

7- كاهش میزان تمرد و نزاع و كشمكش، غیبت، تأخیر و سایر رفتارهای نابهنجار گروهی در محیط كار

8- تقلیل میزان هزینه‌های عمومی در سازمان از قبیل هزینه‌های خدماتی، قیمت تمام‌شده كالا، كارگزینی

9- افزایش میزان سوددهی و اثرات استفاده از سود حاصل‌شده جهت رفاه كاركنان

10- تقویت حس وفاداری و همبستگی كاركنان نسبت به سازمان

11- جلوگیری از تداخل مسؤولیت‌ها و وظایف و كاهش دوباره‌کاری‌ها در سازمان

12- شكوفا كردن استعدادهای نهفته كاركنان

13- ایجاد حس انعطاف‌پذیری لازم در كاركنان

14- ایجاد زمینه رشد و موفقیت در امور شغلی

15- ایجاد زمینه موفقیت در امور اجتماعی،‌انفرادی و خصوصی (علوی، 1389)

 

7- بحث و نتیجه گیری:

در محیط‌های کاری به دلیل گسترده‌تر شدن محیط کار و یا بازنشسته شدن نیروهای قدیمی نیاز به نیروی کار تازه‌وارد همواره وجود دارد و مدیران همواره نیازمند استخدام نیروهای تازه‌وارد هستند. نحوه‌ی ارتباط مدیران با کارمندان جدید همواره در اولویت بهبود ارتباط‌های درون سازمانی بوده است. در این مقاله ما روش‌هایی را به اختصار مورد بحث قرار داده شد که موجب بهبود رابطه‌ی مدیر با کارمندان جدید می‌شود. یکی از چالش‌های ارتباط مدیر و کارمندان جدید این است که مدیران همواره به دنبال پیشرفت سریع کارها هستند و همواره گذر سریع زمان را احساس می‌کنند و کارکنان جدید را مترادف با این پیشرفت‌ها نمی‌دانند. مراحل چهارگانه‌ی ضمن خدمت یکی از کارآمدترین روش‌هایی است که جهت آموزش کارکنان جدید مورد استفاده قرار گرفته است؛ ولی با توجه به اینکه طی کردن این مراحل و آموزش کارکنان جدید به نحو احسنت (به خصوص برای کارهای پیچیده) به طی زمان مناسب احتیاج دارد، شاید طی این مراحل از دید مدیران مناسب نباشد. بنابراین مدیران قبل از ایجاد خلأ کاری در محیط کار می‌بایست به آموزش کارکنان جدید بپردازند و مدتی نیز در کنار کارکنان قدیمی تر و ماهر شروع به کار کنند تا پیشرفت عمومی کارها تا حد مطلوبی مطابق با اهداف مدیران باشد.

از آن جا که محیط کار تنها شامل مدیران نمی‌شود، نحوه‌ی ارتباط کارکنان دیگر با کارکنان جدید نیز در درجه‌ی دوم تسریع در آموزش و پیشرفت کاری کارکنان جدید قرار دارد. هرچند مدیران و نحوه‌ی عملکرد آن‌ها در نوع و چگونگی ارتباط بین کارمندان بسیار موثر است، ولی در چگونگی این ارتباط بیشترین تأثیر را خود کارمندان دارند. در این مقاله همچنین راه‌کارهایی برای بهتر شدن این ارتباطات بیان شد که باعث بهبود هرچه بیشتر رفتارهای اخلاق محور و اجتماعی محور کارکنان می‌شوند.

 

 

منابع فارسی:

1- براون، استیون. (1389). 13 اشتباه مهلك مديران و طريقه اجتناب از آن‌ها. مترجم ل،موسایی. تهران: نسل نو اندیش.

2- ساعتچی، محمود. (1377). روان‌شناسی بهره‌وری (ویرایش دوم). تهران: ویرایش.

3- سعادت، اسفندیار. (1386). مدیریت منابع انسانی. تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه (سمت).

4- صدیق بنای، هلن. (1389). مفاهیم: ارتباط و ارتباطات چیست؟ www.hamshahrionline.ir.

5- علوی سنگ چشمه، جمال. (1389). اهميت و نقش آموزش در سازمان‌ها. وب‌سایت تخصصی روانشناسی صنعتی www.siop.ir.

6- لیوپیس، گلن. (1393). رمز موفقيت بهترين مديران. مترجم عسکری زاده، هوتسا. روزنامه دنياي اقتصاد، شماره 3190.

 

منابع لاتین:

 

 

1- Goldman, S. (1953). Information theory.New York: PrenticeHall.

2- SHANNON, C. E. (1948). A Mathematical Theory of Communication. The Bell System Technical Journal, 27, 379–423.

 

 

• < قبلی
• بعدی >