منطقه طلایی مدیریت

مديريت منابع انساني

مديريت منابع انساني

 

مهدی یاراحمدی خراسانی

ديدگاه سنتي

 

v   مديريت منابع انساني يکي از وظايف کارکنان “ستادي” است. مديران واحد منابع انساني در سراسر سازمان، ديدگاههاي خود را به آگاهي مديران صفي مي رسانند.

 

v      فرايند مديريت منابع سازماني

 

§         برنامه ريزي منابع انساني

 

§         کارمند يابي

 

§         گزينش

 

§         جامعه پذيري

 

§         آموزش و توسعه

 

§         ارزيابي عملکرد

 

§         ارتقاي مقام، انتقال، تنزل مقام و اخراج فرد از واحد

 

 

برنامه ريزي منابع انساني

 

نياز به برنامه ريزي منابع انساني احتمالا به راحتي به چشم نيايد.بعد از همه اين حرف ها،اگر سازماني براي منابع انساني خود برنامه ريزي نکند،اغلب در مي يابند که نمي تواند افراد واجد شرايط را، به راحتي پيدا کند يا اين که نمي تواند چنين هدف هايي را به صورت موثر و موفقيت آميز تأمين نمايد.

 

گروه منابع انساني(واحد کارگزيني) با توجه به هدف هايي که شرکت مورد تأکيد قرار مي دهد، مي تواند اثرات مهم بر سازمان بگذارد.

 

 

شيوه هاي برنامه ريزي

 

برنامه ريزي براي تأمين نيازهاي آينده شرکت

 

برنامه ريزي براي حفظ تعادل و توازن در آينده

 

برنامه ريزي براي جذب داوطلبان يا منتظر خدمت کردن کارکنان

 

برنامه ريزي براي آموزش و توسعه کارکنان و حصول اطمينان از اين که افراد توانا و واجد شرايط همواره در دسترس هستند و سازمان مي تواند نيازهاي آينده خود را از آن منابع تأمين کند.

 

 

برنامه ريزي منابع انساني

 

v      جذب نيرو و کارمند يابي

 

§     هدف از کارمند يابي و جذب نيرو گردهم آوردن گروهي از داوطلبان است تا مدير بتواند از بين آنها افراد واجد شرايط مورد نياز را برگزيند.

 

 

v      شرح وظيفه يا پست سازماني

 

§     قبل از اين که داوطلبان جذب گردند،کساني که در صدد جذب کارکنان برمي آيند بايد درباره فعاليت هاي پست جديد و مسئوليت هاي مربوطه اطلاعاتي دقيق و روشن داشته باشند. از اين رو تجزيه و تحليل شغل و بررسي نوع وظيفه اي که بايد انجام شود نخستين گامي است که بايد در فرايند جذب داوطلبان برداشت. پس از اين که يک وظيفه يا شغل خاص تجزيه و تحليل شد، محتوا و محل آن بر روي نمودار سازماني تعيين( به صورت مکتوب) مي شود. در سطح عملياتي اين نوشته را شرح وظيفه مي نامند،در سطح مديريت آن را شرح پست مي نامند.

 

§     پس از اين که شرح پست نوشته شد آن گاه شرايطي که داوطلب بايد داشته باشد تا بتواند چنين پستي را احراز کند تعيين مي گردد. شرايط استخدام تعيين کننده ميزان تحصيلات ، تجربه و مهارت هايي است که فرد بايد داشته باشد تا بتواند در آن پست يا مقام کارها را به صورتي اثربخش انجام دهد.

 

 

v      مراکز تأمين يا جذب نيرو

 

§         بازار کار از جمله منابع اصلي تأمين کننده نيرو است که سازمان ها جهت جذب نيرو به آنجا مراجعه مي کنند.

 

 

v      جذب مديران و افراد متخصص از خارج سازمان

 

§     به منظور پر کردن پست هاي خالي مديريت ، از منابع و مراکز خارجي استفاده مي کنند. براي بسياري از شرکت هاي بزرگ، دانشکده ها و دانشگاه هايي که دوره هاي کارشناسي ارشد دارند از جمله مراکز مناسب براي تأمين نيرو(در سطح مديريت) به حساب مي آيند ، ولي جذب افراد از دانشگاهها نقاط ضعف هم دارد.ممکن است فرايند جذب نيرو پرهزينه باشد.

 

 

v      جذب نيرو از منابع داخلي

 

§     هنوز هم بسياري از شرکت ها اين سياست را دارند که مديران درون سازمان را ارتقاي مقام دهند، مگر اينکه شرايط بسيار استثنايي باشد. اين سيايت سه مزيت عمده دارد :

 

v   نخست،افرادي که از بين کارکنان کنوني شرکت انتخاب شوند،با ساير اعضا و سازمان آشنا هستند و اين دانش و آگاهي مي تواند احتمال يا درصد موفقيت آنها را افزايش دهد.

 

v   دوم، ارتقاي افراد از درون سازمان باعث مي شود که وفاداري افراد نسبت به سازمان افزايش يابد و الهام بخش ساير اعضاي سازمان خواهد شد که در راه تأمين هدف هاي سازمان از هيچ کوششي فروگذار نکند.

 

v      سرانجام، ارتقاي افراد در درون سازمان،در مقايسه با گزينش افراد از منابع خارج سازمان،کم هزينه تر است.

 

§     ولي جذب نيرو از منابع دالي داراي نقاط ضعف هم مي باشد.بديهي است شرکت با منبع بسيار محدودي از افراد توانا رو به رو خواهد شد. گذشته از اين، احتمال دست يابي به ديدگاههاي جديد (ديدگاههاي متعلق به افراد تازه وارد) کم مي شود و شايد افراد ارشد را مطمئن سازد يا خيال آنان را آسوده کند که سرانجام ارتقاي مقام خواهند يافت.

 

 

 

v      ملاحظات قانوني

 

§         قوانين

 

§         رعايت قوانين مربوط به تبعيض نژادي به وسيله مديران

 

 

گزينش

 

فرايند گزينش مستلزم تصميمي است که به صورت متقابل گرفته مي شود: سازمان تصميم مي گيرد که آيا مي خواهد پست يا شغلي را به فردي ارائه کند و داوطلب شغل (متقابلا) تصميم مي گيرد که آيا سازمان و شغل پيشنهادي مناسب نيازها و هدف وي هست يا خير.

 

 

مراحل گزينش

 

 

 

مرحله1:

 

فرم هاي تکميل شده (به وسيله متقاضي کار)

 

هدف:

 

نشان دهنده پست مورد نظر داوطلب است و زمينه مصاحبه را فراهم مي آورد.

 

نوع اقدام:

 

بايد تنها خواستار اطلاعاتي باشد که براي شغل يا پست مربوطه مرد نظر است .

 

 

مرحله2:

 

نخستين مصاحبه، براي تعيين افراد واجد شرايط.

 

هدف:

 

يک ارزيابي سريع درباره شايستگيهاي داوطلب.

 

نوع اقدام:

 

درباره سابقه کار، تجربه، حقوق مورد درخواست و اين قبيل چيزها پرسش مي شود.

 

 

 

مرحله3:

 

گرفتن امتحان کتبي.

 

هدف:

 

بدان وسيله توانائي هاي داوطلب(با توجه به شغل پست مورد نظر) تعيين مي شود.

 

نوع اقدام:

 

با استفاده از نرم افزار يا دست نوشته مورد آزمايش قرار مي گيرد.احتمالا از نظر وضع بدني و جسمي مورد ارزيابي قرار مي گيرد.

 

 

مرحل4:

 

بررسي سوابق داوطلب.

 

هدف:

 

کنترل صحت گفتار يا محتواي فرمهايي که تکميل کرده است.

 

نوع اقدام:

 

(با گرفتن اجازه کتبي از داوطلب) با کارفرما و رئيس قبلي او تماس و درباره گذشته داوطلب اطلاعاتي گرفته مي شود.

 

 

مرحله5:

 

انجام دادن مصاحبه اي دقيق براي گزينش نهايي.

 

هدف:

 

در اين مصاحبه اطلاعات بيشتري درباره شخص داوطلب گرفته مي شود.

 

نوع اقدام:

 

اين مصاحبه به وسيله مدير يا رئيس مستقيم کارمند(کسيکه در آينده زير نظر مستقيم او کار خواهد کرد) انجام مي شود.

 

 

مرحله6:

 

آزمايش هاي بدني.

 

هدف:

 

عملکرد آينده داوطلب تعيين مي شود، درباره بيماريهاي احتمالي او اطلاعاتي به دست مي آيد،پرونده پزشکي براي او تشکيل مي شود و سازمان نسبت به ادعاهاي اغراق آميز داوطلب(که احتمالا در آينده خواهد کرد)مصون مي ماند.

 

نوع اقدام:

 

معمولا به وسيله پزشک سازمان انجام مي شود.

 

 

 

مرحله7:

 

به استخدام سازمان در مي آيد.

 

هدف:

 

شغل يا پست سازماني به او داده مي شود.

 

نوع اقدام:

 

حقوق و مزايا تعيين مي گردد.

 

 

گزينش مديران

 

 

امکان دارد سازان ها به دلايل زير درصدد استخدام مديران با تجربه برآيند :

 

يک پست جديد در سازمان به وجود آيد که بايد مديري با تجربه از بيرون استخدام کرد، زيرا مديري با شرايط لازم در آن سازمان وجود ندارد.

 

امکان دارد شرکت درصدد جذب مديري برآيد که در شرکت رقيب کار مي کند و براي باقي ماندن در صحنه رقابت دست به چنين کاري بزند.

 

يک مدير با تجربه که خود را براي يک پست سازماني نامزد کرده است معمولا پيش از استخدام از مسير چندين مصاحبه مي گذرد.

 

مديران بدون تجربه يا کساني که دوره هاي آموزشي مديريت را ديده اند معمولا پس از تمام دوره دانشگاه به سازمان مي پيوندند. عملکرد اين افراد مزبور در اين پست ها بر نوع پستي که در آينده احراز خواهند کرد اثر شديد مي گذارد.

 

بيشتر ارزيابي ها درباره مديران آينده با بررسي مدارک دانشگاهي آنان شروع مي شود.

 

 

 

توجيه يا جامعه پذيري

 

 

 

v   هدف از جامعه پذيري يا توجيه کارمند جديد اين است که به فرد تازه وارد اطلاعات لازم داده شود تا او بتواند در آن سازمان به شيوه اي موثر و راندماني بالا کار کند. اصولا در فرايند جامعه پذيري سه نوع اطلاغات به فرد داده مي شود که عبارتند از :

 

§         اطلاعات عمومي درباره کار روزمره

 

§     مروري بر تاريخچه سازمان، هدف، عمليات، و محصولات يا خدمات؛ همچنين نوع ارتباط کار يا وظيفه کارمند با نيازهاي سازمان

 

§     شرحي مفصل، شايد به صورت يک دفترچه(بروشور) در مورد سياست ها، مقررات کاري که بايد رعايت شود و مزايايي که در سازمان وجود دارد.

 

 

آموزش و توسعه مديران

 

v   در برنامه آموزشي سعي مي شود که عملکرد سازمان در سطح کنوني باقي بماند يا بهتر شود، ولي در اجراي برنامه هاي مربوط به توسعه مديران سعي مي شود بر مهارت هاي آنان، به منظور احراز مشاغل و پست هاي آينده، افزوده شود.

 

 

v      برنامه هاي آموزشي

 

§     اين موضوع که بايد افراد تازه استخدام شده را آمزش داد بسيار روشن است. افراد تازه وارد به سازمان بايد مهارت هاي جديد بياموزند، و از آنجا که داراي انگيزه بسيار زيادي هستند مي توانند به صورتي نسبتا راحت مهارت ها و نوع رفتاري که انتظار مي رود در پست جديد داشته باشند، فراگيرند. از سوي ديگر، آموزش دادن به کارکنان با تجربه چندان ساده نيست و گاهي مسأله ساز است.

 

§         مديران براي تعيين ميزان نياز به آموزش کارکنان در سازمان يا واحد خود، مي توانند از 4 روش استفاده کنند که عبارتند از :

 

•         ارزيابي عملکرد

 

•         تجزيه و تحليل شرايط کار(شغل)

 

•         تجزيه و تحليل سازماني

 

•         بررسي منابع انساني

 

 

v      برنامه هايي براي توسعه مديران

 

 

v   هدف از توسعه مديران اين است که بتوان اثر بخشي کلي مدير را(در پست کنوني) افزايش داد و وي را براي پذيرفتن مسئوليت هاي بيشتر، به هنگام ارتقاي مقام، آماده ساخت.

 

v      براي آموزش مديران جهت بالا بردن مهارتهاي آنان، در محل کار، از 4 روش استفاده مي شود.اين روش ها عبارت اند از :

 

§         مربيگري

 

§         چرخش کار

 

§         پست هاي آموزشي

 

§         فعاليت هاي برنامه ريزي شده

 

v      آموزش در خارج از محل کار

 

§     در ارائه روش مبتني بر آموزش در خارج از محل کار فرد از تنش ها، فشارهاي رواني، فشارها و درخواست هايي که در محل کار وجود دارد فاصله مي گيرد، و مي تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نمايد و تجربه اندوزي کند.

 

 

ارزيابي عملکرد و جبران خدمت

 

v   اگر چه يکي از مهم ترين کارهاي مديريت اين است که به ديگران کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشند، ولي بيشتر مديران به راحتي اين واقعيت را مي پذيرند که ارزيابي عملکرد و کمک به ديگران براي بهبود عملکرد کاري بسيار سخت است.

 

 

§         ارزيابي غير رسمي

 

•     مقصود ما از عبارت ارزيابي غير رسمي عملکرد اين است که فرآيِند بازخور نمودن نتيجه عملکرد به زير دست جنبه دائمي به خود بگيرد. ( درباره اين که کار وي در سازمان تا چه اندازه خوب بوده است. )

 

 

§         ارزيابي رسمي و منظم

 

•     ارزيابي رسمي و منظم معمولاً هر شش ماه يک بار يا سالانه انجام مي شود. در ارزيابي رسمي سعي مي شود چهار هدف تأمين گردد:

 

w        به صورت رسمي زيردست را از نتيجه عملکرد کنوني و رتبه اي که در اين زمينه به دست آورده است.

 

w        زير دستي که شايسته تقدير و ارتقاي مقام است شناسايي کرد.

 

w        زيردستان يا افرادي که به آموزش هاي اضافي نياز دارند مشخص نمود.

 

w        افرادي را که بايد ارتقاء يابند شناسايي کرد.

 

 

§         جبران خدمت

 

•     برحسب سنت جبران خدمت ( حقوق و مزايا ) با يک کار خاص يا يک شرح وظيفه در رابطه بوده است. ديدگاه عمومي اين است که هر قدر محصولات يک مدير بيشتر باشد، جبران خدمت وي بيشتر خواهد شد. ( مبلغ بيشتري به دست خواهد آورد )

 

 

 

ارتقاي مقام، انتقال، تنزل مقام و برکناري

 

 

 

v      ارتقاي مقام

 

§     غالباً ترقي به عنوان انگيزه اي بزرگ براي عملکرد عالي مي باشد، و ارتقاي مقام مي تواند مهم ترين راهي باشد که مي توان بدان وسيله به عملکرد عالي مديران ارج نهاد.

 

 

v      انتقال

 

§         مي توان با نقل و انتقال کارکنان به پست هاي گوناگون هدف هاي متعددي را تأمين کرد.

 

 

 

v      اعمال مقررات انضباطي، تنزل مقام و کنار گذاردن کارکنان

 

§     معمولاً مقررات انضباطي زماني اعمال مي گردد که يک کارگر يا کارمند سياست شرکت را نقض نمايد يا کمتر از مورد انتظار کار کند و مديريت بايد دست به اقداماتي بزند و اصلاحاتي صورت دهد. مقررات انضباطي معمولاً طي گام هاي مشخصي انجام مي گيرد ( دادن اخطار، توبيخ، تعليق، انتقال فرد جهت تنبيه، و تنزل مقام و اخراج ) تا اين که مسأله حل شود يا داستان منتفي گردد.

 

§     اگر تنزل مقام يا انتقال فرد به پست ديگر امکان پذير نباشد، به جاي اين که به او اجازه بدهند که در همان پست باقي بماند و عملکرد ضعيفي داشته باشد، بهتر است عذر او را بخواهند ( او را کنار بگذارند ).

 

 

مديريت منابع انساني و استراتژي

 

 

v   تغييراتي که در محيط رخ مي دهد ايجاب مي کند که سازمان ها به هنگام تعيين هدف هاي استراتژيک واکنش هاي مناسبي از خود نشان دهند.

 

 

v   مديريت منابع انساني که بايد در برابر اين عوامل واکنش هاي گوناگون از خود نشان دهد، خود را در زير نوعي فشار شديد احساس مي کند.

 

 

مديريت منابع انساني و فشارهاي محيطي

 

 

v   پژوهشگران راهي وسيع و پردامنه جلوي پاي سازمان ها گذاشتند تا بتوانند مديريت منابع انساني را بهتر درک کنند و وظيفه اين واحد را از مرز برنامه ريزي، گزينش، آموزش و ارزيابي کارکنان بالاتر ببرند.

 

 

v   گروه هاي ذي نفع خارجي، مثل اتحاديه ها، عوامل محيطي و محلي مثل بازار کار محلي مي توانند بر سياست هاي مديريت منابع انساني اثر بگذارند. اين سياست ها طبيعتاً براي سازمان نتايجي به بار خواهند آورد که اين نتايج هم، به نوبه خود، بر عوامل محيط خارجي و داخلي سازمان اثر مي گذارند.

 

 

الگوي مبتني بر چهار روش براي ارزيابي منابع انساني

 

 

v      شايستگي

 

v      تعهد

 

v      توافق نظر

 

v      هزينه و منفعت

• < قبلی
• بعدی >