منطقه طلایی مدیریت

رويکرد تي.ئي.اي.ام در ارزيابي عملکرد منابع انساني

رويکرد تي.ئي.اي.ام در ارزيابي عملکرد منابع انساني

دکتر سيد احمد بزاز جزايري

چکيده:

ارزيابي اثربخش عملکرد منابع انساني موضوعي است که فکر بسياري از مديران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رويکرد يا راهکار عملي هستند از طريق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشيده و زمينه هاي رشد و تعالي را فراهم ساخته و بر مزيتهاي رقابتي خود بيفزايند. اثربخشي ارزيابي عملکرد به عواملي از قبيل دانش و شناخت مديران نسبت به روشها و الگوهاي ارزيابي عملکرد، حمايت همه جانبه آنان از برنامه هاي ارزيابي عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه هاي ارزيابي، بررسي عيني و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوين برنامه عملي براي ايجاد زمينه هاي بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزيابي بستگي دارد. يکي از رويکردهايي که مي تواند به اجراي اثربخش برنامه هاي ارزيابي به مديران کمک کند، رويکرد T.E.A.Mاست. اين رويکرد داراي چهار مرحله فني، بسط، ارزيابي و نگهداري است. در اين مقاله سعي بر آن است به تبيين هريک از آنها و نکات کليدي و موثر در برنامه ارزيابي پرداخته شود.

مقدمه

فشارهاي محيطي - اجتماعي براي پاسخگويي سازمانها نسبت به عملکردشان، بيشتر از گذشته شده لزوم اجراي مديريت عملکرد مسئله رايج سازمانها شده است . بدين سبب از رويکرد هاي متعددي براي ارزيابي عملکرد فرد، گروه و سازمان استفاده مي کنند . مديران سازمانها عموماًً در مورد عملکرد و رفتار هاي شغلي کارکنان اظهار نظر مي کنند . به همين دليل ارزيابي عملکرد کارکنان بخشي از شغل مديريت است . وجود نظام ارزيابي عملکرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازماني به منظور توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، يک ضرورت است، و اثربخشي آن نيز مستلزم به‌کارگيري قواعدي است که در اين مقاله، در قالب رويکردT.E.A.Mتشريح شده است .

شغل مديريت همراه با مجموعه اي از ارزشيابيهاست . يک مدير، يک روز کاري را با مطالعه و بررسي نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران يا ارباب رجوع و ... سپري مي کند و براساس معيارهايي، درباره هريک از آنها تصميماتي را مي گيرد. پيچيده ترين و دشوارترين کار مدير، ارزيابي کارکنان است که نمي تواند به عنوان يک رويداد يا فرصت اتفاقي به حساب آيد . ارزيابي عملکرد بخشي از شغل مدير است چرا که از طريق آن در مورد واگذاري کارها، ارتقا و ترفيع، جابه جايي يا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت مي پردازد .

چنانچه در امر قضاوت و ارزيابي کارکنان، اصول و روشهاي منطقي رعايت نگردد، بيم آن مي رود که اثر احساسات زودگذر و همچنين اغراض شخصي نتايج ارزيابي را مخدوش سازد. انجام عمليات ارزيابي مي بايد خارج از حب و بغض و تبعيض انجام شود. بديهي است چنانچه اين امر در ارزشيابي کارکنان ملحوظ نگردد نتيجه جز ايجاد و حس محروميت و ناکامي در کارکنان و تقليل بازده کار و کاهش کارآيي چيز ديگري را به دنبال نخواهد داشت .

ارزيابي عملکرد اثربخش

قصد و منظور هر برنامه ارزيابي عملکرد، بهسازي کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. اين هدف از طريق کمک به کارکنان براي انجام بهتر شغل و از طريق توسعه مهارتها و دانش کارکنان براي دستيابي به نيازهاي آتي واحد کاري تحقق مي يابد . به عنوان يک مدير چنانچه کار را از طريق افراد انجام دهيد ( تعريف مديريت )، سپس به کارکنان با بهره وري بالا حقوق و مزاياي متناسب بپردازيد، در آن صورت مي توان گفت که شما احساس خوبي را درباره کاري که آنها انجام داده اند، ايجاد کرده ايد . آنچه براي يک کارمند مورد انتظار است، اين است که بداند چه کاري را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستي يا نادرستي انجام کار آگاهي کسب کند و در ازاي انجام درست کارها پاداش بگيرد . بهسازي کارکنان مي تواند با يک ارزيابي عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اينکه :

-به مدير کمک مي کند تا به کارکنانش بگويد که چگونه کارشان را خوب انجام دهند؛

- به مدير و کارکنان کمک مي کند تا وظايف، نتايج و استانداردهاي شغلي را به روشني تشخيص دهند؛

- به مدير و کارکنان کمک مي کند تا موانع بهره وري شغلي را شناسايي و آنها را حذف کنند؛

- مدير درک بهتري از تواناييهاي کارکنانش به دست مي آورد؛

- مدير اطلاعات بيشتري درباره مهارت، تحصيلات و تجارب کارکنان به دست مي آورد؛

- ارتباطات و روابط بين مدير و کارکنان را بهبود مي بخشد.

ارزيابي عملکرد عبارت است از ارزشيابي دوره اي عملکرد کاري کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وي . هر چه کارکنان در فرايند ارزيابي خود مشارکت داشته باشند، روايي و اعتبار و سلامت نظام ارزيابي بيشتر مي شود . برخي از سازمانها براي ارزيابي کارکنان خود از يک يا ترکيبي از روشهاي متداول مانند مقياس ترسيمي رتبه اي، چک ليست، درجه بندي، مديريت بر مبناي هدف و ... استفاده مي کنند . به طور معمول از فرم هاي ساختمند براي سنجش و اندازه‌گيري رفتارهاي شغلي افراد و ثبت و نگهداري نتايج آن استفاده مي کنند . درستي ارزيابي عملکرد مستلزم اين است که براي تکميل فرم هاي ارزيابي با کارکنان به بحث و بررسي بپردازيم . کاربرد فرم ارزيابي عملکرد بخشي از يک سيستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولي صرفاٌٌ يک شروع يا يک پايان نيست . توسعه برنامه ارزيابي عملکرد از طريق چهار مرحله متمايز زير انجام مي پذيرد. اين چهار مرحله تحت عنوان رويکرد T.E.A.Mبه کار رفته است (اقتباس از راهنماي ارزيابي عملکرد، اداره منابع انساني ايالات متحده آمريکا , 2002):

- مرحله فني (T = Technical Phase)؛

- مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase)؛

- مرحله ارزيابي (A = Appraisal Phase)؛

- مرحله نگهداري (M = Maintenance Phase).

قبل از تشريح اين چهار مرحله توجه به اين نکته حائز اهميت است. فرم هاي ارزيابي در برنامه ارزيابي عملکرد نبايد اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پيرامون حقوق فرد به زمان و جاي ديگر مربوط مي شود . ترکيب موضوع حقوق فرد با ارزيابي عملکرد آثار منفي به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزيابي، بهسازي، بهبود عملکرد و دستيابي به تعالي است . اين مهم نيز از طريق رهبري، آموزش، مشاوره و مربيگري به دست مي آيد .

1) مرحله فني: مرحله فني مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوين يک شرح پست روشن، استانداردهاي عملکرد شغلي و هدفهاي کاري مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .

شرح پست متشکل از آن دسته از وظايف و مسئوليتهاي خاص براي شغل خاص در يک واحد سازماني است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظايف و مسئوليتهاي سرپرستي و نشان دادن ميزان زمان مصروفه براي انجام هريک از آنهاست . جنبه سرپرستي شغل بايستي به طور کاملاً روشن تعريف شود. مدير و کارکنان بايد با همديگر براي حفظ شرح پست فعلي خود کار و واقع بينانه آن را درک کنند. شرح پست فعلي آنان بايستي قابل فهم و واقع بينانه باشد.

گام بعدي تدوين استانداردهاي عملکرد شغلي است. استاندارد عملکرد بيانگر شرايطي است که باعث اجراي رضايتبخش شغل مي شود. استانداردهاي عملکرد شغلي براي مسئوليتهاي يک شغل خاص در شرح شغل تعريف مي‌شوند . اين استانداردها در قالب واژه هاي دقيق و مختصر که به خوبي کميت، کيفيت،‌ شيوه عمل و زمان انجام کار را نشان مي دهد تعريف مي شوند . به هنگام توصيف نتايج مورد انتظار، از استانداردهاي عملکرد استفاده مي کنيم.

در گام بعد، تعيين و بيان هدفهاست .هر وظيفه اي يک نتيجه بي همتايي دارد . هر وظيفه اي متفاوت از وظايف ديگر است. هدف گذاري در برگيرنده توسعه وظايف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدير و کارکنان بايد نسبت به آنچه که بايد انجام دهند درک بهتري داشته باشند، فرصت بيشتري براي انجام دادن کارها داشته باشند و ارزيابي بهتري از چگونگي آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند . کارکنان بايد از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحي از کميت و کيفيت، زمان و هزينه کار خود را انجام داده اند . اين شاخصها عملکرد رضايت بخش شغل را نشان مي دهد. هدفهاي مؤثر داراي خصوصيات زير است :

- خاص و قابل اندازه گيري؛

-واقع بينانه و قابل دستيابي؛

-متناسب با اهداف و سياستهاي سازمان؛

-انعطاف پذير و پاسخگو در برابر تغيير؛

-پيوند داشتن با توسعه؛

-در قالب واژه هاي دقيق و مختصر نوشته شده باشد؛

- مورد بررسي قراردادن پيشرفت کار در زمانهاي خاص قبل از اينکه کار به اتمام رسد .

هدفها و استانداردهاي شغلي بايد براي کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اينکه بررسي ارزيابي عملکرد رسماً انجام گيرد به هدفها دست يابند .

2) مرحله بسط و گسترش: اين مرحله طولاني ترين و حساس ترين مرحله فرايند ارزيابي عملکرد است. موفقيت و اثربخشي برنامه ارزيابي عملکرد به اجراي موفق اين مرحله بستگي دارد . مرحله اي است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستي را انجام مي دهند . آنها مشاهده و نظارت مي کنند و باز خورد فراهم مي کنند و به عملکرد کارکنان جهت مي‌دهند. اشتباهي که اکثر سرپرستان مرتکب مي شوند اين است که آنها صبر مي کنند تا پايان دوره ارزيابي فرا رسد سپس ارزشيابي عملکرد کارکنان را انجام دهند . در اين حالت آنها تلاش مي کنند تا رويدادها را به خاطر آورند يا بازسازي کنند. تحقيقات نشان مي دهد که اکثر افراد قادر نيستند حتي بخش کوچکي از رويدادها را حتي بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزيابي رسمي به مديراني نياز دارد که کار يک کارمند را تا پايان دوره ارزيابي (شش ماهه يا ساليانه) خلاصه کند. نکات مهم را يادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه ديگري که مديران در ارزيابي مرتکب مي شوند اين است که روي نکات منفي عملکرد تمرکز مي کنند . يک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهاي مثبت و تقويت مستمر آن رفتار ها مي پردازد .

3) مرحله ارزيابي: چنانچه دوره ارزيابي يکساله است ، مدير بايستي در مورد عملکرد کاري با کارکنانش رسماً سالي يک بار به بحث و گفتگو بنشيند . ارزيابي ساليانه بايد در برگيرنده خلاصه ارزيابيهاي انجام شده در طول سال باشد که به صورت غيررسمي انجام شده است. تکرار و مداومت اين گفتمان با افراد متفاوت است و بستگي به سطح مهارتهاي آنان ،‌انواع کارهاي انجام شده و محيط کاري دارد . بحث و گفتگو بايد در فضايي انجام شود که در آن افراد با آسودگي خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند .

بررسي ارزيابي رسمي بايستي با در نظر گرفتن تمهيدات زير انجام گيرد :

-قبل از اينکه ارزيابي رسمي انجام گيرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جريان امر قرار گيرند؛

- تعيين هدفهايي که مورد انتظار است . اين هدفها بايد دربرگيرنده سياست کلي سازمان مبني بر بهبود عملکرد و اثربخشي سازمان باشد .

-بررسي سابقه شخصي فرد (تحصيلات، آموزش، و تجربه )

-بررسي شرح شغل کارکنان

- بررسي يادداشتهايي که درجه عملکرد را نشان مي دهد. به نحوي که به بهترين وجه تعصب ، تمايل و طرفداري يک جانبه و شخصي را به حداقل رساند .

-بررسي يادداشتها يا گزارشهايي که ممکن است در مورد کارراهه شغلي(career planning) کارمند بصيرت و آگاهي دهد .

-مورد توجه قراردادن چگونگي تامين نيازهاي پست سازماني به نحوي که در شرح پست نوشته شده است .

-اجتناب از «اثر هاله اي». آيا يک ويژگي مطلوب يا نامطلوب فرد روي قضاوت شما اثر مي گذارد .

-درجه بندي کيفيات و نقاط ضعف کارکنان .

-از خودتان بپرسيد، «آيا تواناييها و آموخته هاي کارمند را به بهترين وجه به کار گرفته ام؟» «آيا کارمند آمادگي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر و مختلف را دارد ؟» «آيا کارمند ارتقا‌ و پيشرفت را مورد توجه قرار مي دهد؟»

-توجه کردن به شرايط غير معمول، مانند کارکناني که کارها را به طور خيلي ضعيفي انجام مي دهند و شرايط غيرقابل اجتناب ديگري ايجاد مي کنند .

-انجام تجزيه و تحليل از آنچه که شما در آن سهيم هستيد . توانايي کارکنان را افزايش دهيد تا کار خود را بهتر انجام دهند.

-گام بعدي تکميل دقيق فرم ارزيابي قبل از اينکه بررسي عملکرد شروع شود. نکته خيلي مهم اين است که مدير(ارزيابي کننده) فضا و محيط مناسبي را براي ارزيابي ايجاد کند. پيشنهادهاي زير به انجام بهتر اين گام کمک مي‌کند:

* بررسي ارزيابي به صورت خصوصي و در محيطي آرام و آسوده با کارمند؛

* به حداقل رساندن تعليق در خلال بررسي ارزيابي؛

* حذف فشار براي خاتمه سريع ارزيابي؛

* کوشش براي ايجاد يک جو دوستانه و آرام.

4) مرحله نگهداري: اين مرحله به منظور حصول اطمينان نسبت به اجراي برنامه ارزيابي انجام مي شود، و از حساس‌ترين قسمت فرايند ارزيابي عملکرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجراي اثربخش اين مرحله کمک مي کند. مديران و سرپرستان مسئوليت نظارت بر ميزان پيشرفت برنامه ارزيابي و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند . نتيجه ارزيابي ممکن است بالاتر يا پايين تر از سطح انتظار باشد . در چنين مواردي سرپرست يا مدير بايستي نظارت داشته باشد بر اينکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعيين شده در دوره ارزيابي دست يافته اند . و اينکه چگونه مي توان برنامه بهبود عملکرد را براي رفتار غير اثربخش که در مرحله قبل (ارزيابي ) تشخيص داده شده به اجرا در آورد. نتيجه ارزيابي به کارکنان در پي نشستي مشترک بين ارزيابي کننده و ارزيابي شونده مي تواند انجام شود و در مورد ميزان تحقق هدفها و انتظارت تعيين شده در ابتداي دوره ارزيابي و قوتها و ضعفهاي عملکردي به بحث و بررسي بپردازند. به منظور هدايت و رهبري موثر جلسات بررسي عملکرد رعايت نکات مهم زير لازم به نظر مي‌رسد:

1 - مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گيرند. به عبارت ديگر، مدير بايد سازنده باشد تا مخرب . بررسي دو جانبه مسائل و راه حلهايشان موجب بهبود عملکرد مي شود. انتقاد اثر منفي روي دستيابي به اهداف مي گذارد. زياد روي رويدادهاي مجزا وقت صرف نکنيد و از آنها دوري جوييد .

2 - بررسي ارزيابي عملکرد نبايد به عنوان وسيله حمله به شخصيت کارکنان مورد استفاده قرار گيرد . اين برخورد موجب ايجاد حالت تدافعي در فرد شده و نارضايتي او را نسبت به فرايند ارزيابي افزايش مي دهد .

3 - کارکنان بايد به گفتگو و صحبت کردن تشويق شوند . مدير نبايد در بحث، متکلم وحده باشد (نبايد منحصرا خودش تنها صحبت کند ) . به کارکنان اجازه مشارکت بيشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزيابي بيشتر احساس رضايت کنند .

4 - هدفهاي ويژه اي را براي بهبود عملکرد تعيين کنيد .

5 - فقط در مورد چيزهايي که مي تواند تغيير يابد بحث کنيد . باز خورد زماني موثر است که موجب تغيير رفتار فرد شود .

6 - مدير بايد از به کار بردن اختيار مقام خودداري کند . جلسه بايد در فضايي تشکيل شود که طرفين احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پيدا کردن راه حل مسائل است . نه اينکه مدير فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفين بايستي اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن .

نمونه پرسشهايي که در جلسه بحث و بررسي عملکرد مي توان از آنها استفاده کرد به شرح زير است :

* چه کاري مي توانم براي بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟

* چگونه مي توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگيرم؟

* چگونه مي توانيد در انجام کارهاي بخش يا قسمت خودتان بيشتر درگير شويد؟

* احساس تان نسبت به تعداد مسئوليتهايي که به شما تفويض کرده ام چگونه است؟

* به چه آموزشهايي نياز داريد؟

* علايق کارراهه آينده شما چيست ؟

* آيا تغيير يا جابه جايي شغلي را براي خودتان تصور مي کنيد؟

در مرحله تاييد و نگهداري نيز مي توان در مورد اهداف و خواسته هاي مورد انتظار طرفين و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزيابي بعدي به توافق رسيد .

عواملي که ارزش و اثربخشي ارزيابي عملکرد را افزايش مي دهد به شرح زير است :

1 -دانش و شناخت مدير نسبت به شغل کارکنان . مدير از طريق فرايند ارزيابي در مورد مهارتها و شايستگي‌هاي شغلي کارمند اظهار نظر مي کند از اين رو بايستي شغل و توانمنديهاي مورد نياز شغل را بشناسد . هر چه اين دانش و شناخت بيشتر باشد . بررسي عملکرد فرد عيني تر و دقيق تر انجام مي پذيرد .

-2 حمايت همه جانبه مدير از برنامه ارزيابي و بررسي عملکرد کارکنان . ارزيابي بخشي از شغل مدير است و وجود سيستم هاي پوياي ارزيابي به مدير کمک مي کند تا اطلاعات موثق و دقيقتري در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصميم گيري و قضاوت کند . از اين رو براي پياده سازي آن حمايت مديران را مي طلبد .

-3 درگير ساختن کارکنان در بحث و بررسي عملکرد . مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرايند ارزيابي عملکرد سبب آگاهي و شناخت بيشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهاي عملکردي خود مي شود .

-4 تدوين برنامه هاي اقدام (action plan) براي به کار بستن نتايج حاصله از ارزيابي. همان طور که پيشتر اشاره شد، هدف از ارزيابي بهسازي و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفي اتفاق نمي افتد . از اين رو داشتن برنامه اقدام براي تقويت قوتها و ايجاد زمينه هاي بهبود براي کارکنان ضروري است . صرف انجام ارزيابي کافي نيست، کاربست نتايج آن نيز لازم است .

-5 زدودن عوامل استرس زا در ارزيابي کارکنان . متاسفانه عواملي از قبيل ذيل موجب استرس و ناخوشايند شدن ارزيابي عملکرد شده است :

- زماني که مديران هيچگونه آموزشي براي برخورد با ارزيابي عملکرد نديده باشند .

- زماني که بستر لازم و کافي براي ارزيابي کارکنان فراهم نشده باشد .

- زماني که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود .

- و يا زماني که از روشهاي سنتي و ايستا استفاده کنند .

ارائه آموزشهاي لازم به مديران و ايجاد آمادگي در بين کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهاي مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصيت و کرامت انساني توجه دارد . مي تواند به افزايش اثربخشي برنامه ارزيابي کمک کند .

توصيه هاي کاربردي براي مديران منابع انساني به منظور ارزيابي اثربخش کارکنان :

1 - هدف از برنامه ارزيابي عملکرد را به روشني تعريف کنيد – يعني، شما چه چيزي را مي خواهيد به دست آوريد؟

2 - اطمينان حاصل کنيد که برنامه ارزيابي، اهداف و فرهنگ سازماني را در نظر گرفته است ؟

3 - اطمينان حاصل کنيد که مديران ارشد و کارکنان درک کاملي نسبت به برنامه دارند و از آن حمايت مي کنند .

4 - کارکنان و مديران در توسعه برنامه ارزيابي مشارکت داشته باشند .

5 - اطمينان دهيد که معيارها و روشهاي ارزشيابي روشن هستند و با شغل و هدفهاي مورد نظر مرتبط هستند .

6 - براي آشنايي مديران و کارکنان با اهداف برنامه ارزيابي، مسئوليتها و مهارتهاي مورد نياز جلسات آموزشي برگزار کنيد .

7 - دستورالعمل رسمي تهيه کنيد و کارکنان را نسبت به روشهاي ارزيابي عملکرد به چالش کشانيد تا آنچه نادرست يا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .

8 - بر ميزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشيد .

9 - در صورت لزوم در ساختار سازماني، متولي و مسئول برنامه ارزيابي کارکنان را مشخص کنيد .

نتيجه گيري

باتوجه به مراحل ارزيابي عملکرد و نکات کليدي هر مرحله، مديران مي توانند به بررسي وايجاد زمينه هاي بهبود عملکرد منابع انساني بپردازند. رويکرد T.E.A.Mبه عنوان راهکار عملي براي اجراي صحيح واثربخش برنامه هاي ارزيابي عملکرد تبيين گرديد. استفاده از اين رويکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهي کامل نسبت به اهداف و سياستهاي ارزيابي، برخورداري از دانش و شناخت نسبت به فرايند ارزيابي، شناخت دقيق وضعيت فرهنگي و جو سازماني، ايجاد محيط عاري از فشار و استرس در هنگام ارزيابي، آگاهي از وضعيت ساير نظامهاي سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفيعات، انتصابات، و...) و اعمال حمايتهاي مستمر مديريتي است. همچنين پياده سازي صحيح و آگاهانه مراحل چهارگانه اين رويکرد مي تواند خطاهاي رايج در ارزيابي عملکرد را به حداقل رساند يا کنترل کند.

منابع و ماخذ

1 - بزاز جزايري سيد احمد: ارزيابي عملکرد در سازمانها، تدبير، شماره 98 ، آذر 1378.

2 - بزاز جزايري سيد احمد: مديريت عملکرد با تاکيد بر ارزيابي عملکرد کارکنان، اولين کنفرانس بين المللي مديريت 82 ، تهران دي ماه 1382.

3 - گروه گزارش ماهنامه تدبير: مديريت بر مبناي عملکرد فاصله از تئوري تا اجرا، شماره 142 ، اسفند 1382.

4 - درويش مهدي و مهين فتوره چي، «اصلاحات درجهت بهبود عملکرد» سازمان امور اداري و استخدامي کشور، 1373.

5 - دعايي حبيب اله. مديريت منابع انساني ، انتشارات دانشگاه فردوسي مشهد،1374.

6 - فتوره چي مهين و همکاران. مجموعه مباحثي پيرامون ارزشيابي کارکنان، ناشر سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور، 1379.

 

 

7-Internet,Appraisal,2002.

8-Robbins Stephen. Management, Prentice, Hall,1994.

9-Singer Marc.Human Resource Management, PWS-Kent Co,1990.

10-Stone Raymond J. Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, 1998.

11- Internet : Performance Appraisal Guideline , Published by Office of Human Resources , February , 2002.

 

*لینک: http://system.parsiblog.com/804834.htm

• < قبلی
• بعدی >