منطقه طلایی مدیریت

تدوين بودجه عملياتي نيروي انساني در بنگاه اقتصادي

تدوين بودجه عملياتي نيروي انساني در بنگاه اقتصادي

نويسنده: لوبومير نيستور - ترجمه : رضا نيک سيرت

مقدمه

در فضاي اقتصادي امروز ، هر بنگاهي تلاش مي نمايد که هزينه ها را کاهش دهد و عمده بنگاهها ، اين کار را از طريق کاستن از نيروي انساني انجام مي دهند .

بسياري از اقتصاددانان معتقدند که شرکتهاي بزرگ قادر به مديريت در شرايط رکود اقتصادي بوده و مي توانند در بلند مدت برنامه ريزي نمايند و در تحقيق و نوآوري سرمايه گذاري کنند . اينک تمامي شرکتهاي مذکور مبادرت به اخراج افرادي مي نمايند که داراي استعداد بوده و قادر به توليد ارزش در آينده مي باشند .

 

اما هر رکودي پاياني دارد و پرسش مهم اين است که بعد از آن چه اتفاقي مي افتد . آيا شرکت ها شروع به استخدام مجدد پرسنل خود خواهند کرد ؟ آيا امکان پذير است که تمامي دانش ، مهارت ها و تجربيات از دست داده شده را مجددا تحصيل نمود ؟ بسياري از پرسنل حسن نيت و اعتماد خود را نسبت به کارفرمايان قديمي از دست داده اند و به کار سابق خود باز نخواهند گشت . ديگران کسب و کار جديدي را شروع نموده اند و همان مهارت ها و تجربيات را عرضه مي نمايند اما با قيمت بسيار بيشتر . در کوتاه مدت اخراج پرسنل ممکن است يک راه حل باشد ، اما آيا ارزش آن را دارد ؟ آيا چنين بنگاهي قادر به ادامه بقاء خواهد بود ؟

 

تمامي سوالات مذکور ، وقتي که مديران ارشد دستور مي دهند تا کاهش در بودجه صورت گيرد و روساي بخش ها تصميم مي گيرند که چه کساني را در فهرست تعديل شوندگان قرار دهند ، بايد پاسخ داده شود .

 

بر اساس تجربه من ، غالبا اين کار از طريق تهيه ليست پرسنل براساس حقوق شان و آغاز نمودن از فرد با بالاترين حقوق انجام مي پذيرد . چنين ليستي بايد گزينه ديگري را نيز نشان دهد و آن ميزان مهارت هاي افراد است .

 

زيرا روش قبلي نمي تواند تضمين کند که بخش مربوطه بتواند همچنان فعال بماند يا ظرفيت هاي مهارتي مورد نياز براي توسعه يا اجراء وظايف آتي را از دست ندهد .

 

*الزامات اساسي

 

هر بخشي اهداف و وظايف خاصي را براي اجرا دارد . هر مديري بايد اطمينان حاصل نمايد که تمامي منابع مورد نياز ( شامل منابع انساني ) را جهت انجام وظايف در اختيار دارد . مشخص کردن پرسنل مورد نياز وقتي يک مدير تمام تخصص هاي لازم را فهرست مي نمايد ، تکنيکي است که عموما مورد استفاده قرار مي گيرد .

 

پرسنل / وظيفه

کارشناس بازاريابي / عرضه محصول

فروشنده / يافتن مشتري

مشاور / طراحي راه حل براي مشتري

مشاور حقوقي / انعقاد قرارداد و مديريت مشکلات و مسائل قانوني

حسابدار / حسابداري و تهيه صورتحساب

 

روش ديگر ، فهرست نمودن مهارتهاي مورد نيازي است که وظايف و اهداف بخش را پوشش دهد و سپس افرادي يافت شود که اين مهارت ها را داشته باشند . اين روش نيازمند آن است که به الگوي متعارف 8 ساعت کار در روز توجهي نشود .

 

وظيفه / مهارت

عرضه محصول / بازاريابي

يافتن مشتريان / فروش

طراحي راه حل براي مشتري / طراحي و مشاوره

انعقاد قرارداد و مديريت مشکلات و مسائل قانوني / تخصص در قانون تجارت ؛ تنظيم قرارداد

حسابداري و تهيه صورتحساب / حسابداري و تنظيم صورتحساب

 

هرچند دو جدول مذکور به نظر بسيار شبيه يکديگرند اما در جدول دوم اين امکان وجود دارد که فروش و مشاوره يا تنظيم صورتحساب و فروش بوسيله يک پرسنل انجام شود . به منظور برخي ارزيابي هاي کيفي از مهارت هاي مورد نياز بايد چند عامل مد نظر قرار گيرد :

 

*اولويت ها :

 

وظايفي وجود دارد که بيشترين اولويت را دارا بوده و نيازمند مهارت هاي ويژه مي باشند . همچنين وظايفي وجود دارد که به منظور پشتيباني از اهداف اولويت دار به کار مي روند يا وظايفي که بصورت روزمره انجام مي شوند .

 

گرچه اين وظايف براي اهداف شرکت مهم نيستند اما براي عمليات بخش مربوطه با اهميت مي باشند . تفکيک چنين وظايفي از چند طريق قابل حصول مي باشد :

 

1.فعاليت هاي حياتي ( وظايف اوليه واگذار شده به بخش )

2.مهم ( وظايف ثانويه که بخش بايد انجام دهد تا به اهداف اقتصادي نائل گردد )

3.کمتر مهم ( وظايف مورد نياز درون بخشي که در راستاي انجام وظايف فوق يا حفظ سطح فعاليت بخش ، مورد نياز مي باشد )

 

*زمان :

 

همه ضرب المثل " وقت طلاست " را به خاطر دارند و حقيقتا ضرب المثل درستي است . زمانبندي انجام وظايف بسيار با اهميت مي باشد مگر اينکه بنگاه منابع مالي مورد نياز جهت به کارگيري پرسنل کافي براي انجام هر گونه وظيفه اي ولو وظايف غير منتظره را داشته باشد . اکنون دو متغير وجود دارد که بايد به آن اشاره گردد :

 

1.نقطه آغاز ( امروز ؛ فردا ؛ ماه بعد ؛ در آينده اي دور )

2. مدت ( 10 دقيقه ؛ يک روز ؛ يک سال ؛ تعيين نشده يا دائمي )

 

*تجربه :

 

هرچند وظايف مختلف ممکن است نيازمند مهارتي يکسان باشند اما امکان دارد که سطوح مختلفي از عمق يا سطح تجربه را بطلبند . درحاليکه فروش نيازمند برخورداري از سطح دانش پايه اي درباره محصول مي باشد ، مشاوره نيازمند تجربه بسيار عميق از محصول است . جهت تفکيک سطوح تجربه دسته بندي هاي زير وجود دارد :

 

1.دانش تئوريک ( فقط دانستن اينکه چه کاري مي کند و چگونه )

2.تجربه پايه اي ( تجربه استفاده از آن و اينکه چگونه آن را به کار گيرد )

3.تجربه مفيد ( تجربه به کارگيري و استفاده از محصول در محيط هاي مختلف )

4. تجربه عميق ( اين سطح مستلزم به کارگيري يک محصول مشابه با ابتکار خود شخص و بدون کمک ديگران است )

 

اغلب شرکتها تجربه افراد را برمبناي سالهاي کار کردن با محصول ارزيابي مي نمايند ، اما اين امر منجر به تصميم گيري نادرستي مي گردد ، بنحويکه بين کار با محصول به روش يکسان طي 10 سال و به کارگيري محصول در محيط هاي مختلف در يک سال ، تفاوت وجود دارد .

 

اشتباه در تعيين سطح تجربه ممکن است به نقصان در طراحي راه حل مناسب براي مشتريان و از دست دادن سود و حتي کسب و کار گردد .

 

* تدوين بودجه منابع انساني

 

بعد از تهيه فهرستي از وظايف و مهارت هاي قابل اجرا ، اجازه دهيد اعدادي را در کنار آنها قرار دهيم . ارزيابي هر وظيفه ، فرايندي بسيار پيچيده است به همراه پرسشهاي اخلاقي و سياسي زياد . اجازه دهيد فرايند فروش يک محصول موجود را ارزيابي نماييم :

 

1.بازاريابي محصول

2.کسب مشتري

3.طراحي راه حل / به کارگيري براي مشتري

4.انعقاد قرارداد/ توافق بر سر شرايط

5.صدور صورتحساب و حسابداري

 

هر قسمت سهم مشخصي در کسب سود در کل فرايند دارد . تعيين اينکه هر قسمت واجد چه ميزاني از ارزش مي باشد ، بسيار دشوار است و بنابراين فقط فرض مي گردد تمام قسمتها داراي ارزشي يکسان هستند . اين به معناي آن است که مهارت مورد نياز بازاريابي براي انجام مرحله اول معادل يک پنجم سود ارزش دارد .

 

اين معيار خوبي براي برآورد سهم قسمت بازاريابي از کل سود نمي باشد اما مي تواند تا اندازه اي بعنوان معياري جهت تعيين ميزان حقوق پست هاي سازماني در قسمت بازاريابي به کار رود .

 

*الگوي حقوق

 

همانطور که بنگاههاي بسياري در بازار فعاليت مي کنند ، الگوههاي حقوق متنوعي نيز به کار گرفته مي شوند . هر الگويي براساس اينکه چگونه منابع مالي را توزيع مي نمايد ، هدف خاص خود را دارا مي باشد .

 

عوامل مورد نياز جهت ملاحظه در هر موردي متفاوت هستند ، بنحويکه برخي از بنگاهها وفاداري را واجد ارزش بيشتري نسبت به کارايي مي دانند .

 

به عنوان نمونه در صنعت IT، ارزش وفاداري حسي را برنمي انگيزد وقتي که مهارت هاي مورد نياز براي انجام دادن فعاليت هاي تجاري تقريبا هر ماه تغيير مي نمايند .

 

به منظور بررسي ماموريت الگو ، چند عامل را مي توان در نظر گرفت :

 

*وضعيت مالي بنگاه

*پويايي شناسي مجموعه مهارت هاي مورد نياز

*مقياس بنگاه

*ميانگين سني شاغلين

*عمليات مورد نياز جهت نيل به موفقيت

 

اينجا دو نمونه از بيانيه ماموريت الگوهاي حقوقي ارائه مي گردد :

 

الگوي حقوق بايد براي تامين اهداف بنگاه به دنبال کسب منافع ناشي از آموزش مهارت هاي جديد به پرسنل باشد "

 

اين الگو بايد در بنگاههاي پويا با نياز به کسب مهارت هاي در حال تکامل و بنگاههاي کوچک و متوسط با سودآوري کم که بودجه کافي براي استخدام پرسنل جديد ندارند به کار گرفته شود .

 

الگوي حقوق بايد تداوم تامين کارکنان براي انجام فعاليت ها را تضمين نموده و امکان کسب مهارت هاي مورد نياز را با استخدام هاي جديد فراهم آورد "

 

اين الگو ممکن است بيشتر براي بنگاههاي متوسط و بزرگ با مجموعه مهارت هاي با ثبات تر يا بودجه کافي براي استخدام به کار گرفته شود .

 

*طراحي الگوي حقوق

 

بعد از بيان ماموريت الگو ، کار واقعي شروع مي شود . دو روش براي طراحي الگو وجود دارد :

 

1.روش از بالا به پايين ( براي وقتي که بودجه ثابتي براي پرسنل در نظر گرفته مي شود ، مورد استفاده قرار مي گيرد )

2.روش از پايين به بالا ( بيشتر در جاييکه برنامه ها و انتظارات مد نظر هستند به کار گرفته مي شود )

 

* روش از بالا به پايين :

 

اين روش از طريق تقسيم بودجه بين مهارت هاي مورد نياز با در نظر گرفتن هزينه هاي ثابت به منظور تامين حداقل دستمزد مصوب قانون کار ، انجام مي پذيرد . تصميم گيري براي تعيين ارزش هر مهارتي بستگي به عوامل مختلفي دارد که در گستره اي ازاهميت تا کميابي آن مهارت قرار مي گيرد .

 

* روش از پايين به بالا :

 

بر مبناي الگوي دسترسي به مهارت هاي مشخص در بنگاه و نيازهاي مشتريان ( داخلي و خارجي ) پايه گذاري گرديده است . چنانچه مهارتي غالبا مورد نياز مشتريان بوده و در مجموعه مهارت هاي موجود کمياب باشد ، بايد نسبت به يک مهارت عمومي يا مهارتي که چندان مورد نياز مشتريان نمي باشد ( با در نظر گرفتن ارزش قرارداد ) ، ارزش بيشتري داشته باشد .

 

*يکپارچه سازي الگوي حقوق

 

اغلب مواقع افراد علاقه اي به ابراز مهارت هاي خود ندارند به اين اميد که کار يا مسئوليت بيشتري را متحمل نگردند . الگوهاي بسيار پيشرفته بايد اين رفتار را در بنگاه از بين ببرند ، اما تغييرات مي بايد با دقت انجام پذيرد .

 

اگر ساختار الگو براي پرسنل بيان شود در اين صورت غالبا ممکن است حالتي ايجاد شود که پرسنل مايل به داشتن مهارت هايي باشندکه به منظور کسب سود بيشتر براي بنگاه نتوان از آن مهارت ها استفاده نمود .

 

مشکل ديگر زمانبندي و اولويت بنديست ، زيرا مديران زيادي وجود ندارند که بتوانند زمان مورد نياز براي انجام يک وظيفه را برآورد نموده و اولويت هاي درستي را برقرار نمايند که به کارکنان اجازه دهد تا بتوانند وظايفشان را انجام دهند . يکپارچه سازي مي تواند شامل مراحل زير باشد :

 

1.تهيه فهرست مهارت هاي هر يک از پرسنل

2.تعيين اهميت هر مهارت و توزيع آن بين پرسنل

3.محاسبه قسمت هاي پيش رونده در حقوق

 

در محيط هاي توليدي ، مقدار زماني را که يک پرسنل بايد صرف توليد يک محصول نمايد به راحتي قابل محاسبه مي باشد و تفاوت هزينه هاي مواد و قيمت فروش ، قيمت واقعي است که مي تواند نشان دهد که يک شغل چقدر توليد ارزش مي نمايد .

 

در محيط هاي خدماتي ، زمانبندي انجام يک وظيفه يا ارائه يک خدمت ، مقداري دشوارتر مي باشد . در برخي محيط ها بر اساس ساعاتي که يک مشاور صرف پاسخگويي به مشتريان مي نمايد ، حقوقش محاسبه مي گردد که در چنين شرايطي لازم و خيلي دشوار نيست که بودجه ريزي عملياتي مورد استفاده قرار گيرد .

 

ساير محيط ها ممکن است از معيارهايي برخوردار باشندکه ميزان استفاده از خدمت يا وظايف خاصي را نشان دهند و مي تواند به تعيين نمودن مخارج يا زمان صرف شده براي انجام چنين وظايفي کمک نمايد .

 

*به روز نمودن الگوي حقوق

 

گرچه کوشش بسياري صرف طراحي الگوي حقوقي مي گردد به منظور حفظ ارزش انگيزشي آن بايد همواره تجديد نظر شده و به روز گردد . بسياري از افراد خواستار يادگيري مهارت هاي جديد و استفاده از آن در هر فرصت ممکني مي باشند ، پس فهرست مهارت ها بايد با همکاري مديران به روز گردد .

 

موضوع ديگر در فرايند تجديد نظر ، تعريف مجدد اهميت هر يک از مهارت ها مي باشد . نيازها و اهداف هر بنگاهي مستمرا در حال تغيير است و غالبا نيازمند مهارت هاي جديدي است که ممکن است ارزشمند تر از سابق گرديده باشند .

 

نتيجه گيري

 

با وجود همه کوچک سازي ها و تجديد ساختارها که در هر بنگاهي استمرار دارد ، بسياري افراد شامل شاغلين ، سرمايه گذاران و مديران در مورد اثربخشي اين فرايندها مي انديشند و علاقه مند به دانستن اين موضوع هستند که آيا انتخاب درستي را انجام داده اند .

 

شرکتهايي که ورشکسته شدند ، ممکن بود در صورتيکه روش متفاوتي را براي کوچک سازي اختيار مي کردند ، همچنان فعال مي ماندند .

 

همچنين اهميت دارد که به مديران ، سرمايه گذاران و پرسنل آينده آموزانده شود که تجديد ساختار مي تواند از طريق يک روش طبيعي صورت پذيرد ( به نحويکه نيروهاي توانمند تر پست هاي سازماني را اشغال نمايند ) .

 

همچنين تشويق پرسنل جهت يادگيري مهارت هاي جديد مورد نياز بنگاه اقتصادي بايد افزايش يابد که باعث صرفه جويي بيشتر در منابع گرديده و نياز به استخدام پرسنل مازاد را مرتفع خواهد کرد .

 

جنبه هاي مثبت زيادي وجود دارد که مي تواند به يک مدير براي تصميم گيري جهت طرح ريزي بودجه خود ياري نمايد و من اميدوارم اين مقاله به گسترش دورنماي تدوين بهتر بودجه نيروي انساني ، کمک کرده باشد .

 

*وب سایت آفتاب

• < قبلی
• بعدی >