منطقه طلایی مدیریت

بهبود بهره وری و فواید آن

بهبود بهره وری و فواید آن

نوشته: فایانا هالس و جان همفری

لغت بهره وری از نظر ادبی از واژه بهره ور مشتق شده و به معنای بهره بر، سودبرنده و کامیاب است. اما بهره وری قرین معنای امروزین آن ، به طور کلی معیار جامعی برای سازمانها برای سنجش میزان دستیابی به هدفها (Goals)  میزان موثر بودن و کارایی منابع مورد استفاده برای تولید محصول خوب (efficiency) و میزان اثر بخشی فعالیتها یا در واقع آنچه که بدست می آید در مقابل آنچه که باید بدست آید ( effectiveness) می باشد.

رسالت اصلی علم مدیریت دستیابی به بهره وری بیشتر است. هدف این کتاب، تامین مفاهیم اولیه و ارائه روشهای بهبود بهره وری و در هر زمینه ای از فعالیت های سازمانی برای مدیران ، سرپرستان و دانشجویان است.

خلاصه کتاب

ترجمه: مهندس هوردخت(نازنین)دانش و سهراب خلیلی شورینی

مقدمه

لغت بهره وری از نظر ادبی از واژه بهره ور مشتق شده و به معنای بهره بر، سودبرنده و کامیاب است. اما بهره وری قرین معنای امروزین آن ، به طور کلی معیار جامعی برای سازمانها برای سنجش میزان دستیابی به هدفها (Goals)  میزان موثر بودن و کارایی منابع مورد استفاده برای تولید محصول خوب (efficiency) و میزان اثر بخشی فعالیتها یا در واقع آنچه که بدست می آید در مقابل آنچه که باید بدست آید ( effectiveness) می باشد.

رسالت اصلی علم مدیریت دستیابی به بهره وری بیشتر است. هدف این کتاب، تامین مفاهیم اولیه و ارائه روشهای بهبود بهره وری و در هر زمینه ای از فعالیت های سازمانی برای مدیران ، سرپرستان و دانشجویان است.

هدف این مجموعه ، تبدیل نمودن شما به متخصصین مطالعه کار نیست، ولی چنانچه در شما این علاقه پدید آمد، کتابهای بسیار خوبی در این زمینه  موجود است که می تواند مهارت های شما را افزایش دهد.

 

فصل اول

بهره وری چیست؟

نیکی از آنچه که مردم درباره بهره وری تصور می کنند، اشتباه است، به عبارت دیگر، بهره وری به مفهوم:

- بیشتر کارکردن نیست: مگر اینکه کارکنان به کار کردن تظاهر کنند.

- کاهش هزینه ها نیست: مگر اینکه کیفیت را پایین نیاورد.

- کاهش کارکنان نست: مگر اینکه بازار مصرف کوچکتر شده باشد.

- کار اضافی برای مدیران نیست: بخشی از کار آنهاست

- استخدام متخصصان نیست: بخشی از کار آنهاست.

بسیاری از مردم ، بهره وری را با تولید مترادف گرفته و این دو را به جای یکدیگر استفاده می کنند.

تولید

تولید به معنای فرآیند تبدیل منابع به محصولات یا خدمات است و معمولا بر حسب برونداد به واحد زمان انجام آن ( مثل جعبه در ساعت ، تن در روز ، جای ذخیره شده در ماه ) یا هزینه هر واحد برونداد ( مثل 10 پوند برای هر جعبه ، 20 پوند برای هر تن و نظایر آن ) اندازه گیری می شود.

هدف عملیات تولید، جوابگویی به نیازهای پیش بینی شده بازاری است که در آن ، موسسه محصولات خود را با قیمت حداقل قیمت عرضه می کند.

برونداد یک فرایند تولید را می توان با افزایش درونداد و منابع یا با تغییر فرآیند و یا با هر دوی اینها بهبود بخشید.

منابع                                                             فرایند                                                        برونداد

1نفر(یک روز کاری)                             حمل آجر با دست                                       500 آجر در روز

1 نفر ( یک روز کاری                           حمل آجر با دست                                        550 آجر در روز

به علاوه اضافه کار)

چنانچه بتوانیم فرآیند را به گونه ای اصلاح کنیم که فرد بدون اینکه سخت تر و یا بیشتر کار کند ، قادر به تولید بیشتر باشد ، در آن صورت به هدف خود که همان تقلیل هزینه برونداد است ، نیز رسیده ایم.

در کارهای خدماتی نیز مثل صنایع تولیدی، از منابع برای تولید محصول استفاده می شده ولی عموما این محصول به سختی قابل رویت است.

بهره وری

بهره وری بزبان ساده ، عبارت است از نسبت میان برونداد یک فرایند و منابع درونداد لازم برای انجام آن و معمولا به صورت حاصل تقسیم برونداد به درونداد نشان داده می شود:

برونداد/ درونداد = بهره وری

اصطلاح ((ماشین آلات)) در اینجا به معنای کلیه ماشین ها و تجهیزات و وسایل حمل ونقل مورد استفاده در فرآیند ، بکار رفته است . بهمین ترتیب (( مواد )) نه تنها مواد اولیه و کالای نیمه ساخته بلکه قدرت،روشنایی ، بخار و سایر مواد مصرفی را نیز در بر می گیرد .

بهبود بهره وری

قیمت تمام شده هر محصول یا خدمت ، مجموع هزینه های منابع استفاده شده در تولید آن است. هر چه بتوان هر کدام از آن منابع را مولد تر کرد، قیمت تمام شده نهایی محصول پایین تر خواهد بود.

5راه جهت بهبود بهره وری

- افزودن درونداد و به دست آوردن برونداد بیشتر

- ثابت نگاه داشتن  درونداد ولی افزایش برونداد

- کاهش درونداد ، لیکن کاهش کمتر در برونداد

- کاهش درونداد و  ثابت نگه داشتن برونداد

- کاهش درونداد و افزایش برونداد

مهمترین و مشکل ترین بخش کار، بهره وری ، شروع آن و سپس حفظ استمرار آن می باشد.

 

فصل دوم

اندازه گیری بهره وری

یکی از اساسی ترین اصول بهبود بهره وری آن است که قبل از هر چیز فرایند موجود باید با جزئیات ممکن اندازه گیری شود.

در نگاه اول ، این امر غیرضروری به نظر می رسد و حتی ممکن است برای شیوه های سنتی بهبود بهره وری، نظیر برنامه های پیشنهادی کارکنان ، خزانه اندیشه و یا تلاشهای شخصی مدیر یا سرپرستان برای بهبود و تغییر روشها مزاحمتی قلمداد گردد. تقریبا هر مشاهده گر دقیق می تواند با مشاهده  یک سری عملیات ، شماری چیزهای قابل بهبود مثل افرادی که بیکار در گوشه و کنار ایستاده اند ، ماشین های بلااستفاده و نظایر اینها پیدا کند.

همه این تلاشها ممکن است بهره وری عملیات یا منبع خاصی را بهبود بخشد ولی این موارد ممکن است جایی که بیشترین بهبود را لازم دارد نباشد.

همچنین تلاشهای تصادفی برای بهبود ممکن است منجر به بهبود بهره وری یک منبع و کاهش بهره وری منابع دیگر گردد و نهایتا سازمان را در وضعی بدتر از آنچه که بود قرار دهد.

تنها راه مطمئن برای جلوگیری از این اتفاقات ، تدوین روشهای دقیق اندازه گیری بهره وری موجود سازمان است تا هر گونه تغییر در وضع موجود پیش از آنکه آغاز شود ، قابل ارزیابی و سنجش باشد.

استانداردها

در برنامه های بهبود بهره وری ، مقیاسی که معمولا مورد استفاده قرار می گیرد ، استاندارد بهره وری است . این استاندارد را می توان به چند روش تعیین کرد.

روشهای تعین استانداردهای بهره وری

استفاده از نتایج بدست آمده در یک دوره گذشته ، ماه گذشته ، سال گذشته و از این دست .

- استفاده از نتیجه فوق العاده یکی از دوره های گذشته .

- استفاده از استاندارد صنعت . اکثر صنایع برای تولید خود ، مقیاسهایی تدوین کرده اند که از آنها جهت برنامه ریزی استفاده می کنند.

- تعیین نتیجه لازم از طریق (( نمونه گیری از کار)) یا (( مطالعه زمان ))

استانداردها معمولا با شما هدف داده و معیاری برای مقایسه با آن عرضه می کنند با این وجود ایستا نیستند.

 

فصل سوم

عوامل موثر بر بهره وری

بسیاری عوامل دیگر وجود دارد که آنها را به طور کلی ، تحت عنوان :

(( عوامل فیزیکی)) و (( عوامل روانی)) موثر بر بهره وری ، دسته بندی می کنیم .

عوامل فیزیکی، عوامل ملمومسی در فرآیند هستند که بر بهره وری تاثیر می گذارند . عوامل روانی به الگوهای رفتاری مدیریت و کارکنان اشاره دارد که غالبا به همان شدت عوامل فیزیکی بر بهره وری تاثیر می گذارند.

عوامل فیزیکی بسیاری برونداد بالقوه را محدود می کنند ، لذا بهره وری فرآیند را می توان به دو عامل تفکیک کرد : بهره گیری و کارآیی. بهره گیری به میزان تبدیل واقعی منابع مصرف شده هر فرایند به محصول اشاره دارد، در حالیکه کارایی، سرعت و دقت تبدیل مذکور را نشان می دهد .

بهره گیری

تاثیر بهره گیری بر منبع (( نیروی انسانی)) را می توان با نمودار زیر نشان داد

کل نفر ساعت موجود

کار    بیکاری

کار مولد    کار اضافی    وقت تلف شده

مدیر    کارکنان

مولد    غیر مولد

زمان بیکاری از اوقات تلف شده به وسیله خود کارکنان یا ناکارآمد مدیریت تشکیل می شود. برخی از دلایل این بیکاری عبارتند از:

وقت تلف شده بوسیله کارکنان    وقت تلف شده بوسیله ناکارآمدی مدیریت

- غیبت

- خستگی

- تجاوز از اوقات مجاز برای استراحت

- توقف های غیر ضروریپ    - برنامه ریزی ضعیف

- تاخیر در تامین مواد

- شرایط نامناسب محیط کار

- تعطیل های غیر ضروری

دلایل کار اضافی

- روشهای کاری غیر کار آمد ( فقدان آموزش )

- طراحی بد جانمایی کار

-تنظیم نادرست یا ضعیف ابزار کار

- دشواری فرایند کار

- دوباره کاری روی محصول مرجوعی

بهره گیری از ماشین آلات نیز از همان الگوی بحث شده در مورد نیروی انسانی تبعیت می کند و به شدت به رفتار اپراتورها بستگی دارد.

کل ماشین ساعت موجود

مشغول بکار    بیکاری

محصولات    ضایعات    ظرفیت تلف شده

مدیریت    اپراتور

مولد    غیر مولد

دلایل (( ظرفیت تلف شده )) تقریبا مشابه بهره گیری از نیروی انسانی می باشد و بین کارکنان و مدیریت تقسیم می شود با این تفاوت که در اینجا تاکید بیشتری بر برنامه ریزی ضعیف و زمان بیش از حد  توقف وجود دارد.

شاعیات با مرجوعی ها نمایانگر استفاده غیر مولد از تمام منابع است. و در نتیجه منجر به افزایش غیرضروری هزینه ها می شود که باید از آن اجتناب کرد . امروز دعوت به (( درست انجام دادن کار در بار اول )) و یا تولید (( بدون نقص)) است و مطمئنا بسیاری از شرکتهای موفق آن را به صورت خط مشی خود در می آورند.

دلایل ضایعات یا مرجوعی

- عدم نگهداری و تنظیم درست ماشین آلات

- عدم استفاده صحیح از ماشین آلات

- استفاده از مواد نامرغوب

- بیش از حد بالا بودن استاندارد کیفیت

بدلیل سهم زیادی که میزان بهره گیری از مواد در قیمت تمام شده بیشتر فرآیندهای تولیدی دارد ، در بهره وری و بهبود آن نقشی اساسی ایفا می کند.

الگوی آن مشابه نیروی انسانی و ماشین آلات است .

کل مواد خریداری شده

استفاده شده    استفاده نشده

محصولات    ضایعات    هدر رفته

مدیریت    کارکنان

مولد    غیر مولد

از کل مواد خریداری شده ، بخشی اصلا به فرایند تولید نمی رسند ، یعنی توسط (( کارکنان )) و یا ناکارآمدی (( مدیریت )) (( هدر رفته )) و از میان می روند.

دلایل هدر رفتن مواد

کارکنان    مدیریت

-    ریخت وپاشها

-    صدمه دیدن درحین نقل و انتقال

-    کاهش ( دزدی)

-    اسراف/ تخریب    -    شرایط بد نگهداری

-     کیفیت ضعیف مواد

-    مواد نادرست

-    طراحی محصول

دلایل ضایع شدن مواد

- تنظیم نبودن دستگاه

- آلودگی

- استفاده نادرست

- اپراتورهای تعلیم ندیده

- دشوار بودن فرایند

- طراحی ضعیف فرایند

((بهره گیری)) ، میزان استفاده از منابع وارد شده به فرایند ( صنعت یا خدمات ) را اندازه گیری می کند. هر چه بهره گیری بهتر باشند، بهره وری نیز بالاتر خواهد بود و بالعکس.

اندازه گیری بهره گیری نشان می دهد که منابع تا چه درجه ای با بهره وری مورد استفاده قرار گرفته اند ، ولی نشان نمی دهد به چه خوبی استفاده شده اند.

برای دانستن آن باید ((کارآیی)) رانیز اندازه گیری نمایید.

کارایی

کارایی همانطور که قبلا نیز گفته شد ، میزان (( سرعت)) و (( دقت )) ، کار انجام شده است . سرعت آشکار از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا هر چه کار سریعتر انجام شود ، بهره وری نیروی انسانی و ماشین آلات بالاتر است. ولی چنانچه کار با (( دقت )) انجام نشده باشد رد یا مرجوع میشود و لذا بهره وری صدمه می بیند. بنابراین باید میان سرعت و دقت کار تعادل برقرار شود.

سرعت کار را می توان به تقریب به وسیله ( نمونه گیری از کار) یا اگر دقت بیشتری لازم است به وسیله (( زمان سنجی)) اندازه گیری کرد.

دقت یک فرایند به وسیله کنترل کیفیت که همان مقایسه محصول با معیارهای از پیش تعیین شده به صورت فرد فرد و یا با نمونه گیری است، انجام می شود.

کیفی کارهای خدماتی نیز به همین کش با بازرسی عملیات یا با سوال کردن از مشتریان مثل پرسشنامه های مختلففی که در هتلها ، هواپیمایی ها ، گاراژها و غیره پر می کنیم، اندازه گیری می شود.

عوامل موثر بر کارایی

- میزان مهارت و توانایی کارکنان (  آموزش)

- طرح فرایند کار ( حذف تلاشهای بیهوده )

- سادگی روش کار

- تهیه ابزار مناسب و کمکهای لازم

- شرایط کار( هوا، نور ، سرو صدا و غیره ) .

قصور مدیریت  در تامین هر یک از این عوامل تاثیر سویی بر کارایی و در نتیجه بهره وری خواهد داشت . با این وجود ، ممکن است تمام عوامل فوق مهیا شده باشد ولی علیرغم آن به استاندارد کارایی دست نیابیم. دلیل آن در گروه دوم عوامل موثر بر بهره وری ، یعنی (( عوامل روانی)) نهفته است.

عوامل روانی

عوامل روانی، چیزهایی هستند که بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارند و آنها را به صورت خدمتگزارانی کوشا و یا افرادی لاف زن و متظاهر درمی آورند. این عوامل به دو دسته عمده تقسیم می شوند:

بازدارنده ها

شرایطی در محیط کار هستند که کارکنان را به نومیدی می کشانند ومانع از آن می شوند که آنها با تمام وجود کار کنند.

بازدارنده ها عبارتند از:

- محدودیت ها و دستورالعمل های غیرضروری و دست و پاگیر

- سرپرستان بی تجربه یا آموزش ندیده

- ارتباطات بین فردی ضعیف در میان سرپرست و همکاران .

- فقدان روشهای شکایت یا انضباطی توافق شده .

- حقوق و مزایای ناکافی

نهایت بازدارندگی زمانی است که کارکنان کُند کار کرده یا سرانجام به اعتصاب دست می زنند.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که بازدانده ها مربوط به تصورات و طرز تلقی کارکنان است ، نه مدیران.

برای مثال ، مدیران ممکن است کاملا منطقی بدانند که کارکنان باید به محض ورود به محل کار، لباس کار بر تن کنند. در حالی که کارکنان آن را غیرضروری و محدودیتی بی مورد تلقی کنند.

برانگیزاننده ها

برانگیزاننده ها شرایطی هستند که مدیریت می تواند پدید آورد تا فرد کارکنان بهترین کار خود را ارائه دهند و رضایت حاصل کنند.

برانگیزاننده ها عبارتند از:

- شرکت دادن کارکنان در تصمیماتی که بر ایشان تاثیر دارد.

- واگذاری مسئولیت در محدوده های تعریف شده .

- دادن پس خور نتایج و تشویق کار خوب.

- جالب کردن کار، ایجاد تنوع و خود کنترلی.

- پاداشهای مالی در راستای دستاورد.

دستورالعمل های استاندارد زمان سنجی نشان می دهد که برونداد افراد با انگیزه ، 60% بیشتر از افراد فاقد انگیزه بوده است. مدیران با صرف کمی وقت وتلاش ، می توانند به این بهبود دست یابند.

 

فصل چهارم

روش های اندازه گیری بهره گیری و کارایی

مدیران عموما فرایند اندازه گیری را کاری دشوار و نه بخشی از شغل و حرفه خودشان تلقی می کنند.

اندازه گیری و تدوین استاندارد بهره وری به جز نگاه کردن دقق به آنچه در محل کارشان می گذرد نیست و تنها احتیاج به مدیریتی خلاف و پر تحرک دارد . و تاکید اخیر بر (( مدیریت بر مبنای قدم زدن )) برای کسانی که در جستجوی عملکرد فوق العاده هستند نیز ناشی از همین معناست.

سه روش اصلی برای این کار وجود دارد

(( نمونه گیری فعالیت )) ، (( نمونه گیری کار)) و (( مطالعه زمان )) .

روش اول (( بهره گیری )) و دو روش دیگر (( کارایی)) را اندازه گیری می کنند.

نمونه برداری از فعالیت

اگر می خواهید بدانید چه قدر از وقت کارگران صرفف ففعالیت های مولد ، که کار آنها را تشکیل می دهد، می گردد و چه میزان صرف فعالیتهای دیگر غیر مولد می شود ، دقیق ترین راه این است که فرد را به مدت چند روز کامل در ماه مورد مشاهده قرار داده و سپس از نتایج حاصله ، فمیانگین بگیرید. البته این کار هم برای شما وقت گیر است و هم برای کارکنان مورد نظر، مزاحمت ایجاد می کند، در نتیجه آنها ممکن است زمانی که تحت مشاهده هستند ، رفتار عادی خود را بروز ندهند.

 

نمونه برداری از کار

محاسبه زمان صرف شده در انجام یک کار به راحتی با ثبت میزان کار انجام شده در طول زمانیکه نمونه گیری ففعالیتها صورت می گیرد ، انجام می شود.

بنابراین (( نمونه گیری از کار )) روش بسیار سریع و ساده برای دست یافتن به استاندارد اندازه گیری بهره وری است. ولی این روش، کارآیی اپراتور را در نظر نمی گیرد.

این روش بر اساس (( چیزی است که انجام می شود )) ، نه (( چیزی که باید انجام شود))

زمان سنجی یا مطالعه زمان

هدف از زمان سنجی، تدوین زمان استاندارد برای انجام کار است.زمان استاندارد زمانی است که یک کارگر با انگیزه متوسط ( که کار را با دقت کافی و بدون تنش و خستگی انجام می دهد ) برای انجام دادن کار صرف می کند. زمان استاندارد نمایانگر سرعت کار است که در تمام روز می توان حفظ کرد و باید با توجه به نوع کار  ومحیط آن ، انتظار عادلانه ای را که می توان از کارگر داشت نشان دهد.)

زمان استاندارد ، درونداد اساسی برنامه ریزی تولید و اندازه گیری بهره وری است .

درجه بندی کار

روش استفاده  شده برای تعیین عملکرد استاندارد را (( درجه بندی کار)) می گویند و آن سنجش کارایی (( سرعت و دقت )) کارگری است که کار را انجام می دهد و بر پایه مقیاس صفر تا صد (100-0) اندازه گیری می شود.

عملکرد استاندارد، 100 است ولی در مورد استثنایی اندازه های بالاتر آن رانیز می توان ثبت کرد .

100                       75                       50                             0

چابک ،            منظم ، سنجیده        کند، ناشی                      کاری

با انگیزه            بدون اتلاف وقت      خواب آلود                 انجام می شود

کارگر در موقع کار مورد مشاهده قرار می گیرد و به طور ذهنی با وضعیتی که او فرضا به صورت 100% کار کند، مقایسه می شود و سپس بر این اساس (( درجه بندی)) می گردد.

ضریب مجاز استراحت

زمان پایه زمانی است که یک کارگر با انگیزه کافی، برای انجام کار نیاز دارد،، ولی حتی یک کارگر با حداکثر انگیزه نیز نمی تواند بدون توقف در تمام مدت روز کار کند.

بنابراین زمانی نیز باید به استراحت و نیازهای فردی اختصاص داده شود.

این زمان به صورت  درصدی از زمان پایه محاسبه می شود و ضریب های مجاز استاندارد را سازمان بین المللی کار (ILO) تعیین و اعلام کرده است.

 

ضریب فرایند و ضریب ویژه

اپراتوری که با ماشین کار می کند، معمولا باید منتظر بماند تا ماشین جزیی از کار را تمام کند تا بتواند جزء بعدی کار را آغاز کند.

این بیکاری اجباری، (( ضریب فرایند )) تلقی می شود و زمان واقعی آن که کارگر منتظر است تا ماشین کارش را انجام دهد  به زمان پایه افزوده می گردد. (( ضریب ویژه )) به اقلامی گفته می شود که در هر سیکل کاری اتفاق می افتد ، مثل روشن کردن دستگاه ، خرابیهای دستگاه ، تمیز کردن و سرویس دستگاه و نظایر آن .

 

فصل پنجم

راههای بهبود بهره وری

درباره بهبودبهره وری ( مانند بسیاری از مسائل دیگر) به 10% فکر و خلاقیت و 90% تلاش و کوشش نیاز است.

در بهبود بهره وری خلاقیت و تفکر مسلما جای خود را دارد ولی برای تلاش و کوشش لازم در رویکرد روشمند برخورد با مساله متاسفانه راه فراری وجود ندارد. لذا از همین نکته آغاز می کنیم .

مطالعه روش

نخستین و رایج ترین رویکرد بهبود بهره وری ،  (( مطالعه روش)) نام دارد. این مطالعه شامل شش مرحله است که در پایان منجر به تدوین راههای جدید و بهبود یافته انجام کار می شود .

-    چالش

-    تجزیه و تحلیل

-     پرسش

-    تدوین

-    اجرا

-    اندازه گیری

چالش

گام نخست در این روش، چالش در مورد (( لزوم انجام عملیات )) است . آیا واقعا کاری که در حال انجام است ضرورتی دارد؟ ممکن است این سوال در وهله اول کمی گستاخانه جلوه کند ولی طرح سئوالاتی مثل (( چرا اینکار باید انجام شود ؟ )) (( آیا این کار واقعا لازم است ؟ )) و گرفتن پاسخ صادقانه برای آنها موارد متعددی را فاش می کند که انجام آنها زمانی ضروری بوده و حالا دیگر نیست .

تجزیه و تحلیل

در صورتیکه فعالیت قابل حذف نباشد و نتوان آنرا با کار دیگری نیز ادغام کرد ، گام بعدی تجزیه و تحلیل آن است .

نخست باید کار را به اجزاء آن تجزیه کرد و ترتیب آن را ثبت نمود . اینکار را می توان بسته به پیچیدگی فعالیت از راههای مختلفی انجام داد. معمولا تهیه فهرست ساده ای از اجزاء کار کافی است . ولی اگر عملیات شامل وظایف مختلفی نظیر ساختن و مونتاژ کردن  مجموعه ای از اجزاء باشد کشیدن نموداری که مسیر هر جزء یا مجموعه کامل یا فرد مورد مطالعه را نشان می دهد ، ضروری است .

پرسش

برای بهبود بهره وری نیاز به پرورش ذهن هایی پرسشگر و شکاک دارید که معتقد باشند همیشه راه بهتری برای انجام کار وجود دارد .

تدوین

خلاقیت و ابتکار در تدوین راه جدید انجام کارها ، کمک شایانی است که بهبود بهره گیری ، کارایی و بهره وری کل را به ارمغان می آورد.

اجرا

هنگامیکه برای نخستین بار روش جدید را به کار می برید ، توانایی واقعی شما در معرض آزمون قرار می گیرد. این آزمون معمولا پس از اجرای روش جدید و حذف موانع آن نتیجه می دهد.

اندازه گیری

با فرض اینکه بر مشکل فائق آمده اید آخرین مرحله در مطالعه روش، اندازه گیری بهره وری روش جدید ومقایسه آن با روش قدیم است .

گفتیم (( آخرین مرحله ))؟ البته در فرایند بهبود بهره وری آخرین مرحله ای وجود ندارد، ،زیرا بمحض اینکه بهبودی در وضعیت حاصل شود، در پی راههای دیگری برای بهبود خواهید بود و این فرایند بی پایانی است.

تجزیه و تحلیل ارزش

تاکون درباره بهبود روشها گفتگو کردیم. تکنیک مشابهی نیز برای نظر کردن منتقدانه به خود محصول اعم از کالا یا خدمت ، وجود دارد. به این تکنیک (( تجزیه و تحلیل ارزش )) یا (( مهندسی ارزش)) می گویند. هدف آن کاهش قیمت تمام شده محصول، بدون اثر گذاشتن بر کیفیت ، یعنی توانایی انجام وظیفه ای که از آن انتشار می رود می باشد.

همانطور که کار به اجزا متشکله اش تقسیم می شود ، محصول نیز به اجزاء تشکیل دهنده اش تفکیک می شود . سپس وظیفه و قیمت تمام شده هر جزء مورد تجزیه  تحلیل قرار گرفته و اجزایی که به نظر می رسد می توان در آنها صرفه جویی کرد ، برای مطالعات بیشتر انتخاب می شوند، در مورد هر جزء مجموعه از سئوالات مطرح می شود.

مرحله بعدی ابداع روش ها یا طرح هایی است که صرفه جویی مطلوب را پدید آورد. سرانجام برای حصول اطمینان از اینکه ارزش و کارایی محصول در اثر تغییر داده شده از دست نرفته است ، ورد آزمایش قرار می گیرد.

کاهش قیمت تمام شده از طریق پایین آوردن استانداردها نسبتا ساده است و در بعضی موارد از لحاظ اقتصادی نیز قابل توجیه است . کاهش قیمت بدون پایین آوردن استاندارد بسیار دشوارتر است ولی بخش ضروری و مهمی از فرایند بهبودبهره وری است .

کترل ضایعات ( صدمات)

همانطور که در فصل 3 دیدیم مواد به صورت های گوناگون ضایع می شود. توجه دائمی به علل بیان شده برای ضایعات ، ضایعات را به حداقل می رساند. توجه دائمی به علل بیان شده برای ضایعات ، ضایعات را به حداقل می رساند توجه دائمی به علل بیان شده برای ضایعات ، ضایعات را به حداقل می رساند. یکی از دلایل ضایعات که تا به حال از آن سخن نگفته ایم ، (( حوادث کار)) است. حادثه به نیروی انسانی، ماشین آلات و مواد آسیب می رساند و تعمیر یا جایگزین نمودن آنها مستلزم صرف هزینه و زمان و مخارجی کاملا غیر مولد است. بنابراین هر اقدامی برای اجتناب ازحادثه از طریق حذف خطرات بالقوه را می توان گاهی در جهت بهبود بهره وری تلقی کرد.

تدوین و تنظیم (( برنامه ایمنی)) به تنهایی کار چندانی از پیش نمی برد ، مگر اینکه همکاری صمیمانه سرپرستان و کارکنان که هر دو نقش با اهمیتی ایفاء می کنند، جلب شده باشد.

 

ایجاد انگیزه

همانطور که در فصل 3 دیدیم، ارزانترین راه ارتقای بهره وری، بالا بردن انگیزه هاست، ولی با وجود ارزان بودن ، کار ساده ای نیست، به ویژه در این روزها که جمعیت های دفاع از حقوق کارکنان بسیار حساس و سیاسی شده اند.

تقلیل نیروی انسانی مازاد

در ذهن بسیاری از کارکنان، بهره وری مترادف تعدیل نیروی انسانی است. متاسفانه مدیران در بیانات عمومی و رفتار خصوصی خود که به شدت زیر نظر کارکنان است، این باور را تقویت می کنند . بهتر است که استفاده از اصطلاح (( تعدیل نیروی انسانی )) به اثرات جنبی کاهش تولید بهردلیل یا مثل کوچک شدن بازار از دست رفته ، رکود و نظایر آن محدود شود.

وقتی این وضعیت ها پدید می آید ، لازم است که نیروی کار به نسبت کاهش داده شود تا سازمان سودآوری خود را حفظ کند و در نتیجه مشاغل کارکنان باقی مانده را نجات دهد ( اخراج کارکنان در صنایع خودروسازی نمونه شاخصی از تعدیل نیروی انسانی است ) . در نتیجه تعدیل نیروی انسانی به ندرت بهره وری بهبود می یابد ، زیرا دیگر ظرفیت بالقوه سازمان بطورکامل در دست استفاده نیست .

 

فصل ششم

اندازه گیری و بهبود بهره وری کار اداری

در بیشتر کشورهای غربی، تعداد افراد شاغل در شغلهای موسوم به (( یقه سفید)) بسیار بیشتر از افرادی است که در کارهای سنتی (( یقه آبی)) مشغول به کار هستند. با این وجود به جز چند استثنا مثل بانکاه و موسسات نظیر آنها در بسیاری از سازمانهای خدماتی قدیمی کار چندانی درجهت اندازه گیری ، ثبت و بهبود بهره وری کارکنان اداری صورت نگرفته است.

برای اندازه گیری ، یا بهبود کار اداری نیازی به استخدام متخصصین نیست . اینکار باید بخشی از کار هر سرپرست باشد.

کلید موفقیت این برنامه ، تشویق خود کارمندان به مشارکت هر چه گسترده تر در اندازه گیری وبهبود بهره وری است.

تعریف وظیفه ها

آموختیم که گام نخست در هر فرایند اندازه گیری ، تعریف و مشخص نمودن چیزی است که باید اندازه گیری شود.

در (( نمونه برداری از فعالیت ))و (( زمان سنجی)) تمام کارها را برای اندازه گیری به اجزای متشکله آنها تفکیک نمودیم. در اندازه گیری بهره وری کار اداری نیز باید همین کار را کرد، با این تفاوت که در اینجا به اجزاء یا عوامل کار اداری(( وظیفه )) گفته می شود. بنابراین اولین گام آن است که از تمام کارمندان خواسته شود فهرستی از وظایفی که کار آنها را تشکیل می دهد تهیه کنند.

اندازه گیری بهره گیری کار اداری

همان عواملی که بر نیروی انسانی و ماشین آلات تاثیر می گذارند و در فصل 3 شرح داده شد، عینا در مورد کار اداری نیز مصداق دارند. بنابراین در هر برنامه بهبود بهره وری، نخستین گام اندازه گیری بهره گیری کارکنان و ماشین هاست.

در موردوظایفی که به طور عینی قابل تشخیص هستند ، می توان از روش (( نمونه برداری از فعالیت)) که شرح آن در فصل 4 آورده شد، استفاده کرد. ولی در بسیاری از کارهای اداری نمی توان بدرستی مشاهده کرد که چه کاری در حال انجام است ( مثلافکر کردن  را نه می توان دید و نه هیچ ناظری می تواند هدف آنرا تشخیص دهد )

به همین دلیل معلوم شده است که بهترین راه این است که کارمندان را تشویق کنیم تا کارشان را خودشان اندازه بگیرند.

این کار موجب میشود که کارمندان از آغاز برنامه با آن همگام شده و در آن شرکت کنند. کارمندان را از فعالیت هایی که باعث اتلاف وقت می شوند، آگاه می سازد ، همچنین، زمینه هایی را که در آنها می توان به بهبود بهره وری دست زد روشن کرده و ارزش اندازه گیری رامشخص می کند.

آخرین گام در اندازه گیری بهره گیری آن است که کارکنان (( لیست وظایف )) را تنظیم نموده و تمام وظایف را بترتیب اهمیت در آن بنویسند و مشخص نمایند ، که هر وظیفه چه درصدی از کل کار را در بر می گیرد، عاملی که بر حجم کار و حجم ماهانه کار تاثیر دارد.

اندازه گیری کارایی کار اداری

کارایی کار اداری( زمان صرف شده جهت انجام دقیق یک کار) بوسیله زمان سنجی، درست مطابق با روشی که برای کارهای دیگر ذکر شده قابل اندازه گیری است . البته این کار ممکن است برای کارمندان که استانداردهای زمانی حاصل از آنرا قبول نخواهند داشت مزاحمت ایجاد کند.

بنابراین در اینجا نیز بهتر است به خود ایشان اجازه داده شود در اندازه گیری زمان مشارکت نمایند.

در عمل مشاهده شده که کارمندان معمولا سعی دارند که سنجش دقیقی ارائه دهند ، ولی در هر حال هر گونه تلاش از سوی ایشان جهت مخدوش نمودن واقعیت ، با مقایسه زمان اعلام شده توسط یک کارمند با کارمند دیگر، قابل تشخیص است .

پس از آن که کارمندان این مطالعه را به پایان بردند، شروع می کنند که زمان واقعی خود را با استانداردی که به سرپرستان خود ارائه داده اند، مقاسه نمایند و در نتیجه در می یابند که هدف روزانه شان چه می تواند باشد. آنها تفکر در مورد راههای بهبود  بهره وری را آغاز می کنند و ممکن است حتی از سرپرستان خودکار بیشتر هم طلب کنند.

بهبود بهره وری کار اداری

روشهای اصلی مطالعه کار و ایجاد بهبودی که در فصل پیش موردبحث قرار گرفت ، در مورد کار اداری نیز کاملا مصداق دارند . مثلا شکستن کار به اجزاء آن، چالش در مورد هر مرحله ، حذف یا ترکیب کارها و تدوین روشهای جدید. مهمترین تفاوت آن است که در اینجا باید به کارمندان آموزش داد و آنها را تشویق کرد که مطالعات را خود انجام دهند و روشهای جدید پیشنهاد نمایند.

برای این امر سه دلیل وجود دارد. نخست آنکه اینها نزدیکترین افراد به کار واقعی هستند و بنابراین اغلب مشکلات و نارسائیهایی که از چشم سرپرستان پنهان مانده است را می دانند. دوم اینکه، چنانچه نظرات ایشان مورد قبول واقع شود آنها علاقه مند خواهند بود که موفقیت پیشنهاداتشان را ببینند وبنابراین برای این منظور سعی وتلاش خواهند کرد و این خود ضامن موفقیت ایشان در صرفه جویی بسیاراست.

دلیل سوم آن که وقتی کارکنان کار خودشان را بررسی و تحلیل می کنند و راههای جدید تدوین می نمایند ، شوق و شور جدیدی درکاربرایشان ایجاد می شود وانگیزه کلی آنها را افزایش میدهد.

حفظ و استمرار بهره وری

تازگی برنامه اندازه گیری و بهبود بهره وری که توسط خود کارکنان انجم می شود ، برای مدتی ارائه پیشنهادات بهبود بهره وری را تضمین می کند ، ولی اگر به آن رسیدگی نشود، بعد از مدتی جریان آن خشک شده و عادتهای بد سابق، مجددا باز می گردند. چند راه برای استمرار آن عبارتند از:

- پروژه های گروهی

- تجدید ساختار شغل

- ارتباط بین مشتری- تامین کننده

- رفع مشکلات از طریق طوفان مغزی

- بازبینی منظم

چنانچه به گروه کوچکی از کارکنان، مساله را جهت کاووش و حل کردن بسپارید ، اینکار به حفظ ورحیه خلاق و مبتکر آنها کمک کرده و شوق آنها را در بالا بردن بهره وری افزایش می دهد. اینکار همچنین حجم کار سرپرستان را کم می کند.

بعضی از پیشنهادات ممکن است در زمینه تجدید ساختار مشاغل برای بیشتر کردن مسئولیتها وجذابیت کار باشد. اجازه دادن به افراد برای کنترلکار توسط خودشان یکی از راههای حصول آن است و منجر به برقراری رابطه مشتری- تامین کننده می گردد.

کارکنان یک بخش تامین کننده ، نتیجه کار خود را به کارکنان بخش دیگر ( مشتری) ارائه می کنند. برقراری ارتباطات دوستانه ومشخص از این طریق ، باعث بالا رفتن حس مسئولیت و جذابیت کار می شود.

اغلب درخواست از کارکنان مبنی بر شرکت در جلسه برنامه ریزی شده ، طوفان مغزی برای حل مشکلات یک بخش یا قسمت، فرصت فوق العاده ای را جهت تجدید شور وشوق آنها برای بهبود بهره وری فراهم می نماید.

و سرانجام، بررسی منظم حجم کارها از طریق اندازه گیری مجدد وظایف،محرک ثابتی را در جهت بهبود بهره وری ایجاد می نماید.

 

فصل هفتم

فواید حاصل از بهره وری

با وجودیکه ما در مورد اندازه گیری و بهبود بهره روی سه منبع از چهار منبع اصلی به تفصیل صحبت کردیم ، ولی مهمترین این منابع را که بدون آن هیچ چیزی اتفاق نمی افتد ، یعنی (( پول)) را آگاهانه از قلم انداخته ایم. بدیهی است هنگامیکه بهره وری سه منبع دیگر بهبود می یابد ، هزینه ها پایین می آیند یا محصول افزایش خواهد یافت ولی آیا این کمک موجب افزایش سود نیز می شود، نهایتا بسته به این است که چقدر سرمایه شرکت مورد بهره برداری قرار می گیرد وبا کارایی مدیریت می شود. در واقع ، بهبود کارایی و بهره گیری از منبع پولی غالبا توانی بیش از سایر منابع برای بهبود بهره وری دارد.

منابع مالی سازمان برای تولید وفروش محصول به کار گرفته می شود، یاصرف فرایند تولید و ملزومات و هزینه های لازم برای ادامه فرایند تولید می گردد. فقط زمانیکه پول محصولات یا خدمات سرانجام توسط مشتریان پرداخت می شود ، پول خرج شده بصورت سود به جیب سازمان بر می گردد.

هر چه زمان بیشتری طول بکشد تا منبع پولی سیستم را بپیماید و برای سرمایه گذاری مجدد در دسترس قرار گیرد، سود آوری برای سازمان مشکلتر است.

اندازه گیری درونداد

منبع پولی شامل چیزهایی است که سرمایه سازمان بابت آن صرف شده تا پول ایجاد کند که عموما به آن (( دارایی )) گفته می شود.

معمولا این دارایی ها به دو دسته (( ثابت )) و (( جاری)) تقسیم می شوند و ممکن است برخی مدیران با یکی از آنها بیشتر از دیگری سروکار داشته باشند.

آنچه اهیت دارد آن است که این دارائیها باید بصورت سرمایه تلقی شده و زمانی موجودیتشان قابل توجیه است که بازگشت قابل توجهی داشته باشند ،اگر این سرمایه بازگشت به اندازه کافی  جذابی نداشته باشند،  ویا بدتر از آن ،پول از دست بدهند ، سازمان و شرکای آن بهتر است که پول خود را در بانک یا یک شرکت ساختمانی سرمایه گذاری کنند تا از بازگشت سرمایه متعادل مطمئن باشند.

دارای های ثابت

دارایی های ثابت در اکثر سازمانها، اقلامی رادر بر می گیرند که معمولا برای نگهداری و استفاده طولانی خریداری می شوند . درایی های ثابت مثل ساختمانها، کارخانه و ماشین الات ، مبلمان و خودروهاست. سازمان برای تولید محصول و یا ارائه خدمات به این دارایی نیاز دارد.

دارائی های جاری

علاوه بر پولی که در دارائیهای ثابت سرمایه گذاری می گردد، وجوهی نیز برای تداوم روزانه تولید و بازاریابی مصرف می شود که به آنها دارایی های جاری گفته می شود.

این دارائیها شامل پولی استکه در موارد اولیه، کالای در جریان ساخت، محصولات تمام شده، بدهیهای مشتریان و همچنین پول نقدی که برای تامین هزینه های بیشمار اداره یک موسسه مثل حقوق ودستمزد ، برق، اجاره، آب، پست و نظایر آن صرف می شود. در بسیاری از کارهای خدماتی و شرکتهای کوچک ، که به تجهیزات سرمایه ای نیاز نیست حجم دارائیهای جاری از دارائیهای ثابت بسیار بیشتر است.

خبر بد این است که دارائیهای جاری نیز باید بازگشت سرمایه قابل قبولی داشته باشند ، در حالیکه کاربران ، بسیاری از آنها را حتی جزو دارائیها محسوب نمی کنند.

هنگامیکه پول به دارایی جاری تبدیل شد، در واقع بصورت (( سرمایه خوابیده )) در می آید ، زیرا تا زمانیکه کالا یا خدمت با سود فروخته نشود، هیچ بهره ای از آن بدست نمی آید.

هر قدر زمان بیشتری طول بکشد تا پول مسیر خود را در سیستم بپیماید سرمایه بیشتری باید به سیستم تزریق شده تا زمانیکه کالا یا خدمات فروخته شود.

اندازه گیری بهره وری پول نقد

در زمان تورمهای بالا، هر پول نقدی که راکد گذاشته شود و یا در جایی با بهره گم  نگهداری شود، در واقع بضرر موسسه است. اندازه گیری بهره ای که روی متوسط مانده نقد سالانه خود دریافت می کنید و مقایسه آن با حداکثر بهره ای که در بازار سرمایه وجود دارد،تاثیر مدیریت وجوه نقد شما را بر بازگشت دارایی ها نشان میدهد.

بهبود بهره وری دارایی ها

ملاحظه شد که رویکرد ما با بهره وری دارایی ها مثل رویکرد ما باسایر منابع یعنی اندازه گیری قبل از اقدام به بهبود است.

بعضی از اندازه گیری ها خود نحوه ونقاط لازم برای بهبود بهروزی را نشان میدهند. علاوه بر آن ، تعداد زیادی روشهای آزمایش شده نیز وجود دارد که می توانید از آنها استفاده کنید.

دارائیهای ثابت

هد در این جا این است که ابتدا از صحت انتخاب این دارائیها مطمئن شویم و سپس از بهره گیری تمام و کمال آنها اطمینان حاصل کنیم.

بهره گیری    انتخاب

- از حداکثر ظرفیت دارایی ها استفاده کنید . اگر نمی توانید ، ظرفیت اضافی را به شرکتهای دیگر اجازه بدهید

-کارکنان را آموزش دهید تا از دارایی ها با کارایی استفاده کنند و آنها را درست نگهداری نمایند.

- در محیطهای با تکنولوژی بالا از پیش برنامه ریزی کنید  تا سیستم هماهنگ باشند.    - با استفاده از تکنیکهای مالی مثل تنزیل گردش نقدی آلترناتیوهای مختلف را ارزیابی کند.

- بزرگترین، همیشه بهترین نیست  مناسب ترین را برای کار خود بخرید.

- آلترناتیوهای خرید، نظیر اجاره کردن را در نظر بگیرد تا سرمایه خود را حفظ کرده و از کهنه شدن دارایی ها جلوگیری کنید.

- همیشه قبل از تعویض هزینه تعمیر را نیز بررسی کنید

تصمیم در مورد انتخاب دارائیها معمولا توسط مدیران ارشد گرفته می شود اما همه از دارایی ها استفاده می کنند . کارکنان باید بدانند که چه سهمی در بهبود بهره وری می توانند دشته باشند.

تصمیم در مورد انتخاب دارائیها معمولا توسط مدیران ارشد گرفته می شود اما همه از دارایی ها استفاده می کنند. کارکنان باید بدانند که چه سهمی در بهبود بهره وری می توانند داشته باشند.

دارائیهای جاری

در مورد دارائیهای جاری، همه کارکنان دخالت دارند ، لذا باید بدانند که چگونه می توانند کمک کنند.

سرانجام (( مدیریت پول نقد )) ، پول اضافی شما را به بهترین وجهی مورد استفاده قرار می دهد و نخستین گام آن سرعت بخشیدن گاما آن سرعت بخشیدن به جمع آوری مطالبات است.

روش دوم برای مدیریت کارای پول، دریافت بیشترین بهره برای پول موقتا بلااستفاده ای است که به هر حال به وجود می آید .

همانطوریکه مشاهده کردیم، این مستلزم پیش بینی دقیق جریان نقدی است تا بر اثر آن معلوم شود کی وجوه اضافی برای سرمایه گذاری خواهیم داشت وکی این وجوه برای عملیات موسسه ضرورت خواهند داشت.

هر وقت معلوم شد که چقدر باید سرمایه گذاری کرد ، باید دقیقا بررسی کنید که جذابترین سرمایه گذاریکه با نیازهای شما سازگار است کدام است. مثلا بهترین بهره را با بیشترین دسترسی مورد مطالعه قرار دهید.

سرانجام ، همچننکه مشاهده شد، اگر برنامه ریزی تولد ضعیف باشد ، پول نقد زیادی در (( محصول در حال ساخت )) انباشته می شود. سرعت بخشیدن به فرایند از طریق (( مطالعه کار)) و پایین آوردن میزان ذخیره مواد اولیه وکالای نیمه ساخته ، پول انباشته شده در محصول درحال ساخت را بطور موثری کاهش می دهد .

در صنایع خدمات هزینه های مربوطه از زمان شروع هر کار تا زمانیکه صورت حساب تهیه می شود، درواقع محصول در حال ساخت تلقی می شود اگر چه به ندرت تحت این عنوان ثبت می شوند.

تاثیر در تکمیل کار و تاخیر در تنظیم صورتحساب پس از اتمام کار، هر دو می توانند منجر به بالا رفتن (( محصول در دست ساخت )) شوند و بدیهی است هر اقدامی برای کاهش این تاخیرها،  پول بیشتری را آزاد کرده و در اختیار موسسه قرار می دهد.

خط پایان

علاقه به بهبود بهره وری ، بدون توانایی اندازه گیری تاثیر آن بر آخر خط، یعنی سود خالص، فایده ای ندارد. زیرا بهره وری درباره سخت کار کردن نیست ، بلکه هوشمندانه تر کار کردن است. و تنها راهی که نشان می دهد تا چه حد موفق شده اید. محاسبه نرخ بازگشت منبع پولی سازمان است. نرخ بازگشت دارایی های تحت مدیریت در واقع آخر اندازه گیری موفقیت یا عدم موفقیت برنامه بهره وری شما است.

 

فصل هشتم

تدوین برنامه بهره وری

از کجا باید شروع کنیم ؟ از بالا ؟ از میانه سازمان؟ از پایین؟ درباره مناسب ترین محل تمرکز برنامه تئوریهای زیادی وجود دارد و در هر کدام از آنها واقعیتی نهفته است.

هر کدام از این دیدگاهها با درجات مختلفی از موفقیت ، مورد آزمایش قرار گرفته اند. اجرای دو نظریه افراطی ، بنظر می رسد که از همه مشکل تر باشد. برنامه هایی که توسط مدیریت ارشد تدوین و به پایین اعلام می شود مقاومتهایی در مدیریت میانی و سطوح سرپرستی ایجاد می کند و موجب می شود که دلبستگی آنها به برنامه های مزبور کمتر از 100% باشد.

اگر چه موفقیت هایی در برنامه های تحت کنترل کارکنان مثل (( کیفیت زندگی کاری)) در آمریکا و (( دوایر کیفیت )) ژاپنی بدست آمده است ، معمولا این برنامه ها نیاز به  از خودگذشتگی و علاقه عمومی دارند که متاسفانه در جاهای دیگر وجود ندارند.

افزون بر این ، نگرش هر یک از کارکنان درباره بهره گیری از منابع و کارایی به شدت به محل کار ایشان بستگی دارد و بنابراین پروژه های طراحی شده بندرت از توان بالقوه ایشان استفاده می کند.

مدیریت عالی

بعضی بر این باورند که برنامه باید توسط مدیریت عالی تدوین شود زیرا ایشان تنها کسانی هستند که از هدفهای استراتژیک سازمان اطلاع دارند و بنابراین می توانند تلاشها را به سمتی که بیشترین کارایی را دارد هدایت کنند.

مدیریت میانی

بعضی دیگر عقیده دارند که تنها مدیریت میانی، به علت شناختی که از نیروی کار دارد، اختیار انجام کارها را دارد.

سرپرستان

با توجه به اینکه سرپرستان از همه به کارها نزدیکترند و در هر حال، تغییرات باید توسط آنها به اجرا در آید، برنامه ها باید بر آنها متمرکز باشند.

کارکنان

در واقع این کارکنان هستند که کار را انجام می دهند، در نتیجه آنها می توانند بهترین پیشنهادات را برای بهبود ارائه کنند.

تجربیات طولانی بدست آمده از اجرای برنامه های بهبود بهره وری نشان داده است که بهترین و سریعترین نتایج زمانی بدست می آیند که این برنامه ها در مدیریت میانی متمرکز شده ، از حمایت فعال مدیریت عالی برخوردار باشند و پس از تدوین تا سطح سرپرستان امتداد یابد. معرفی برنامه ها باید شامل مراحل زیر باشد.

- جلب حمایت مدیران عالی

- انتخاب و آموزش رهبران تیم ها

- تشکیل تیم ها و آموزش دادن آنها

- انتخاب پروژه ها

- تداوم پیشرفت

 

آنچه باید گفت این است که منافع حاصل از بهبود بهره وری آنقدر زیاد است که هزینه های هندک هجرای آنراناچیز جلوه میدهد ، بنابراین تصمیماین نیستکه آیا باید برنامه را شروع کرد؟ بلکه این است که کی می توان آنرا شروع کرد؟چرا از فردا شروع نکنیم.

 

 

• < قبلی
• بعدی >